ГЛАВА III: ФУНКЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЗАДАЧИ

Если предприниматель не обладает той ценностью, которую он может по-честному обменять на деньги и внимание своих клиентов, то ему придется самому стать товаром, чтобы компенсировать образовавшийся при сделке разрыв в восприятии ценности.

Скажу сразу, для самого предпринимателя быть товаром крайне плохо. Товар не принимает никаких решений: его выбирают, его размещают во времени и пространстве, ему навязывают чужие правила игры (стул — чтобы сидеть, кровать — чтобы скрипеть, Иван Иваныч — чтобы было весело).

Давайте посмотрим на одно очень интересное исследование, проведенное Bain & Company. Во время опроса 362 крупных компаний было обнаружено: в 80% случаев их сотрудники считают, что предоставляют своим клиентам «превосходный опыт». Но когда исследователи задали этот же вопрос непосредственно клиентам этих компаний, то получили совершенно иные результаты: ответ совпал только у 8% (см. рис. ниже).

Примерно такие же результаты отразило и недавнее исследование компании Accenture (2021 г., Life Reimagined: Mapping the motivations that matter for today’s consumers).

Выглядит эта тенденция так, будто во время театрального представления опустился занавес, скрывший друг от друга компании и их потребителей. Одни продолжают исполнять на сцене свои роли, видимо, для себя, другие поначалу сидят в зале и ждут продолжения, а потом, так ничего и не дождавшись, идут в кассу за возвратом денег. Вот только стоимость оплаченных билетов зрителям никто возмещать не собирается — говорят, что в театре было тепло и комфортно и кресла в зале были удобными. Организаторов мало беспокоит вопрос, для чего зрители вообще сюда приходили.

Я хочу обратить ваше внимание на один интересный момент. Статистика разрыва восприятия ценности компаниями и их клиентами в очередной раз примерно совпадает с цифрами «смертности» в малом и среднем бизнесе — только один из десяти клиентов согласен с тем, что компании предоставляют им «превосходный опыт».

Получается, что ответ с самого начала был перед моими глазами, но я его не видел! Бинго! Я так долго его искал и, как оказалось, давно знал. В тот момент я ощутил себя героем известного романа Паоло Коэльо «Алхимик». К слову сказать, в предисловии к этому произведению автор, который много лет жизни посвятил изучению алхимии, писал, что его учитель делил алхимиков на три типа: первые любят неопределенность, поскольку не знают своего предмета; вторые знают свой предмет и понимают, что «язык алхимии направлен к сердцу, а не к рассудку», а третьи не знают об алхимии ровным счетом ничего, «но сумели всей жизнью своей открыть Философский Камень». Думаю, эта классификация идеально подходит и к предпринимателям.

Деловая жизнь тех, кто знает об этой сфере очень мало (знание других смежных областей, таких как финансы, управление, продажи, производство, не в счет), чаще всего полна неопределенности и сомнений. Те, кто разбирается в предпринимательстве досконально, соответственно, и действуют по науке. А третьи хоть и не знают основ бизнеса, но сумели путем проб и ошибок отыскать свой путь. Последних счастливчиков немного, потому что их шанс на успех примерно такой же, как шанс случайно собрать кубик Рубика.

Основной сюжет романа, внесенного в Книгу рекордов Гиннесса как самая продаваемая книга в истории Бразилии и самая переводимая в мире, повествует о пастухе Сантьяго из Андалусии (Испания). Однажды он видит сон, в котором слышит призыв отправиться к египетским пирамидам, чтобы отыскать спрятанное в них сокровище. Герой продает своих овец и плывет в Африку. Во время путешествия он сначала теряет все свои деньги, затем устраивается работать помощником торговца хрусталем, и, когда наконец ему удается заработать необходимую сумму, он все-таки отправляется к пирамидам. В поездке он встречает англичанина, который открывает ему знания из области алхимии. Позже в одном из оазисов Египта он находит алхимика, который еще глубже посвящает его в тайны этого Знания и помогает ему встать на путь своей Судьбы. В конце концов Сантьяго влюбляется в девушку Фатиму и находит сокровища, но не в далеком Египте, а на своей родине — в Испании, в корнях дерева, рядом с тем местом, где он всю свою жизнь пас овец. Только пройдя все испытания, которые ему уготовила жизнь, он смог узнать, что сокровища всегда были рядом с ним.

Эта история навела меня на мысль, что подобно Сантьяго мы часто проходим мимо сокровищ, которые лежат у нас под носом, предпочитая выискивать их в заморских странах и осваивая разные магические инструменты для преобразования свинца в золото. Но наш Философский Камень изначально был и есть у нас под рукой — это язык, «направленный к сердцу, а не к рассудку» потребителя, язык восприятия ценности. С его помощью мы общаемся и взаимодействуем с нашими потребителями: учимся у них, обучаем их, хвалим, ругаем, критикуем, мотивируем, награждаем и наказываем.

Задача языка восприятия ценности заключается в формировании в головах клиентов нужной предпринимателю идеи, которая затем активирует у них ту эмоцию, которая и подведет их к желаемому предпринимателем действию. Это понимание привело меня к простому и, как я считаю, основному принципу выживания в бизнесе: жизнеспособность предпринимателя обратно пропорциональна разрыву в оценке воспринимаемой ценности его продуктов между ним и его потребителями.

Существующая статистика разрывов воспринимаемой ценности продуктов между компаниями и их потребителями сообщает нам о том, что большинство представителей бизнеса «недовешивают» ценности своим клиентам (с точки зрения самих клиентов). То есть по факту они уже стали товаром для своих потребителей. А это, в свою очередь, означает, что покупатель принимает не одно, а два решения: первое — о покупке товара и второе — о «покупке» предпринимателя. Отныне эти компании несвободны в выборе фарватера для своих кораблей (путей развития своих организаций), потому что по рукам и ногам связаны неисполненными ожиданиями своих потребителей. Они вынуждены рабски следовать средневековым навигационным картам ценности, ведь статус товара ориентирует их не на создание нового будущего для своих клиентов, а, наоборот, на латание дыр их прошлого опыта. Именно факт навигации по устаревшим картам ценности приводит к такой печальной статистике «смертности» в бизнесе.

Тем, кто не согласен быть в роли товара, необходимо задать себе как минимум четыре вопроса и попытаться найти на них ответы. Это нужно для составления актуальных навигационных карт в бизнесе.

1. Что обменивать?
2. Как обменивать?
3. С кем обменивать?
4. Как заработать прибыль?

Первый вопрос имеет отношение к этапу «создание ценности», два последующих определяют основные требования к этапу «оптимизация ценности», и последний вопрос отвечает за «захват ценности». Частично ответы на эти вопросы могут быть найдены на том же уровне предпринимательской задачи, на котором были сформулированы (на уровне структуры предпринимательской задачи). Я уверен, что при структурном подходе качество решений может быть на порядок (а то и несколько) выше по сравнению с решениями в аналогичных, но неструктурированных задачах.

Для тех предпринимателей, кто не просто заинтересован в росте своего бизнеса, а стремится к изменению масштабов деятельности, существует еще один путь, нисколько не противоречащий первому, — путь функции предпринимательской задачи. Более того, можно сказать, что оба пути идут параллельно друг другу и открыты для взаимодействия.

Чтобы разобраться, что такое односторонний и двухсторонний эффект взаимодействия, предлагаю обратиться к примерам. Итак, если дядя Ваня (причина) пнул во дворе кота (следствие), то такое действие имеет односторонний эффект, потому что кот вряд ли сможет дать дяде Ване сдачи. Здесь все просто.

Примером двухстороннего эффекта является взаимодействие между собой сразу двух разных причин. Возьмем для примера жидкость, которая обладает массой и объемом (1000 кг/м3). Эти два параметра, одновременно влияя друг на друга, задают жидкости ту или иную плотность.

Аналогично обстоит дело с давлением. Здесь также взаимодействуют две причины — масса вещества и площадь поверхности взаимодействия. Давление возникает исключительно при наличии этих обоих параметров и зависит от их соотношения, при отсутствии любого из показателей эта физическая величина прекращает свое существование.

Примерно такая же закономерность существует и в предпринимательстве. Выиграть конкурентную борьбу на рынке можно не только за счет использования силы, но и за счет перехода от большей области взаимодействия к меньшей — от отрасли к категории. Два различных подхода (структура и функция) к решению предпринимательской задачи взаимодействуют примерно так же, как плотность или давление в физике, — взаимно определяя друг друга. Время от времени они сближаются до полного контакта. Это место условного перекрестка я называю точкой отсчета ценности.

Причем знак «главная дорога» установлен на пути функции, «уступи дорогу» — на пути структуры.

В чем же разница между этими двумя подходами к решению предпринимательской задачи? Давайте рассмотрим гипотетический пример. У вас дома по какой-то причине перестал нагревать воду электрический чайник, вы отнесли его в ремонт, там вам его починили, и теперь он вновь хорошо греет воду. Это было решение на уровне структуры. А теперь представьте, что у вас изменилась задача: теперь вам нужно в чайнике нагревать объем воды раз в сто больше, чем раньше. Поход в ремонтную мастерскую положения не изменит. Вам нужно найти принципиально новое решение на уровне функции. Например, можно купить в магазине бойлер. И хотя он имеет другую функцию, согласитесь, к решению задачи он все-таки ближе, чем литровый электрочайник. Да, возможно, это не лучшая идея, но как один из вариантов решения очень может быть.

Обычно разница между работой на уровне структуры и функции заключается именно в масштабе деятельности, функция задает основные элементы структуры и потенциальное пространство для действий. С большой долей вероятности количество потенциально возможных решений в случае известной предпринимателю функции будет кратно отличаться от количества потенциальных решений, ограниченных только знанием структуры.

Если потребность в объеме нагретой воды будет постепенно возрастать, а мы будем просто докупать новые чайники, то это будет решение на уровне структуры. Возможно, в самом начале этот подход может выглядеть разумным: сегодня — один чайник, завтра — два, через неделю — три, через месяц — десять… Но в какой-то момент мы рискуем обнаружить себя на стадионе, до отказа забитом чайниками и счетами за электричество. Знание же о функции задачи, связанной с нагревом воды (например, 1000 литров в час), позволило бы принять более разумные альтернативные решения. И скорее всего, их было бы немало.

Здесь, однако, есть еще один момент. Он напрямую связан с мышлением предпринимателя. У многих есть склонность к зависанию в решениях на уровне структуры (внутри аквариума) и избеганию перехода на уровень функции (за пределы аквариума). С одной стороны, конечно, так жить проще. «Вот у меня есть этот инструмент (чайник), и я решаю с его помощью поставленные задачи, а не гоняюсь за бабочками», — говорит такой предприниматель. Разумно? Быть может. Однако такой подход не предусматривает активного выявления проблем и поиска их решений за пределами привычной среды обитания. Рано или поздно это неизбежно заморозит всю бизнес-систему в определенном состоянии, и клиентам не останется ничего другого, как только обслуживаться в рамках ныне существующих возможностей. Вы когда-нибудь пытались отбить кухонным молотком замороженный стейк? Подобное ограниченное мировоззрение предпринимателя резко снижает способность всей бизнес-системы решать проблемы, а вместе с тем и шансы на оптимизацию и захват ценности. Можно сказать, что при таком подходе основной акцент делается на самих процессах как таковых, а не на том, для чего они, собственно, создаются.

В 1844 г. вышел известный роман Александра Дюма «Три мушкетера». В нем один из главных героев произнес фразу «Я дерусь просто потому, что я дерусь» — цель и средство ее достижения сжались в одну точку. Что ж, за последние 180 лет мало что изменилось. Многие предприниматели продолжают «драться, потому что они дерутся». Они чрезвычайно активно трудятся, тем самым стараясь избежать работы. Парадокс. На самом деле они боятся, что если перестанут уделять внимание тому, чем в данный момент занимаются (действие), то это принесет им боль. Здесь мышление предпринимателя соединилось с его действием. Точка. Так, они нагружают себя работой 24/7, избегая смотреть в сторону своих целей, которые всегда находятся за пределами бизнес-системы, и застревают в структуре. Теперь им не больно, потому что они заморожены.

Помимо этого, данный подход часто ориентирует предпринимателя мыслить в категориях «избежать Х», «не допустить Y», «обезопасить себя от Z». Я называю такое мышление созданием отрицательного пространства, потому что в нем отсутствует точка отсчета, как в обычном. На самом деле этого пространства не существует. Человек создает любое отрицательное пространство, с тем чтобы в условиях высокой неопределенности хоть немного упорядочить непонятные ему смыслы происходящего. Так он пытается удовлетворить свою потребность в безопасности. Состояние, когда мышление сильно спрессовано с действием, я по аналогии называю отрицательным бизнес-интеллектом (это меньше, чем ноль).

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла», — в очередной раз читаю я высказывание Эйнштейна. На практике упорядоченность смыслов проще получить на уровне функции задачи — на уровне структуры это сделать почти невозможно. Попробуйте детально рассмотреть фасад здания, находясь в дверном проеме его парадной. По сути, именно особенности мышления предпринимателей сподвигли меня расширить область изучения предпринимательских задач и выйти на уровень выше, включив в рассмотрение того, кто эти задачи ставит и решает, — предпринимателя. Этот уровень я назвал «философия предпринимателя».

Вспомните пример с приливной гидроэлектростанцией. Разве не предприниматель принимает решение в отношении места строительства? Ошибка в выборе местоположения для такого сооружения губительна. Вряд ли ее можно будет компенсировать эффективным управлением. Правильное место почти гарантирует успех — мощная волна приливного потока сможет заставить крутиться даже плохо смазанные и ржавые лопасти средневековой мельницы (читай: предпринимателей уходящего поколения).

Так передо мной открылось новое исследовательское направление, смежное с предпринимательской задачей, которое я назвал «бизнес-интеллект», — область, изучающая дополнительные факторы, связанные с особенностями мировоззрения и мышления предпринимателей.

Нельзя не согласиться с Сенекой, который говорил: «Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра». Бизнес-интеллект — это способность предпринимателя четко осознавать цели своей деятельности и способность переносить сложности и проблемы, связанные с их достижением. Если предприниматель склонен впадать в зависимость от обстоятельств и отступать от целей, чтобы решить задачи на уровне структуры (внутри аквариума), то его мировоззрение базируется на низком уровне бизнес-интеллекта.

«Я дерусь, потому что я дерусь» — плохая стратегия для выживания в предпринимательстве. Посмотрите на статистику «смертности» в малом бизнесе, и вы поймете, о чем я говорю.

И наоборот, способность предпринимателя свободно мыслить на уровнях постановки целей (функции) и структуры предпринимательской задачи соответствует высокому уровню бизнес-интеллекта.

Бизнес-интеллект — это прежде всего мировоззрение. Пусть немного особенное и временами странное, но все равно мировоззрение.