Задавайте Ваш вопрос
Нажимая на кнопку «отправить», вы даете согласие свое на обработку ваших персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности (https://kaplanresearch.pro/policy)
ГЛАВА II: СТРУКТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЗАДАЧИ
Обеденный стол
Я хотел бы привести еще один интересный пример, о котором узнал из журнала Harvard Business Review23.
В 2005 г. консультант по инновациям Боб Моэста получил задание увеличить продажи новых кондоминиумов для застройщика в Детройте. Компания была ориентирована на пенсионеров, желающих переехать из семейного дома в квартиру. Стоимость недвижимости складывалась из расчета понравиться представителям выбранного сегмента: около $120 000 за базовый вариант отделки и $200 000 — за квартиру с отделочными элементами высокого класса, создающими ощущение роскоши: полы «без скрипа», подвалы с тройной водонепроницаемостью, бытовая техника из нержавеющей стали и т.п.
Маркетинговая кампания щедро распространила рекламу в журналах и газетах по продаже недвижимости. Сотрудники, отвечавшие за реализацию, были доступны для клиентов шесть дней в неделю. Но несмотря на предпринятые усилия, первые результаты оказались провальными. Чтобы понять причины неудачи, строительная компания собрала специальную фокус-группу.
В ходе обсуждения участники пришли к выводу, что, вероятнее всего, в квартирах не хватает эркеров и еще нескольких элементов. Архитектор изо всех сил постарался учесть все прозвучавшие предложения в нескольких тестовых квартирах. И тем не менее продажи не улучшились.
В 2005 г. консультант по инновациям Боб Моэста получил задание увеличить продажи новых кондоминиумов для застройщика в Детройте. Компания была ориентирована на пенсионеров, желающих переехать из семейного дома в квартиру. Стоимость недвижимости складывалась из расчета понравиться представителям выбранного сегмента: около $120 000 за базовый вариант отделки и $200 000 — за квартиру с отделочными элементами высокого класса, создающими ощущение роскоши: полы «без скрипа», подвалы с тройной водонепроницаемостью, бытовая техника из нержавеющей стали и т.п.
Маркетинговая кампания щедро распространила рекламу в журналах и газетах по продаже недвижимости. Сотрудники, отвечавшие за реализацию, были доступны для клиентов шесть дней в неделю. Но несмотря на предпринятые усилия, первые результаты оказались провальными. Чтобы понять причины неудачи, строительная компания собрала специальную фокус-группу.
В ходе обсуждения участники пришли к выводу, что, вероятнее всего, в квартирах не хватает эркеров и еще нескольких элементов. Архитектор изо всех сил постарался учесть все прозвучавшие предложения в нескольких тестовых квартирах. И тем не менее продажи не улучшились.
Компания отлично справилась с анализом рентабельности всех предполагаемых изменений, но составить представление о том, что отличает обычного зрителя от серьезного покупателя, ей никак не удавалось. Вместо того чтобы винить в таких результатах плохую погоду, непрофессионализм продавцов, надвигающуюся рецессию, праздничные дни и расположение кондоминиумов, Моэста прибегнул к необычному методу: он решил узнать, чем руководствовались при принятии решения о покупке люди, которые уже приобрели квартиры.
«Я попросил клиентов описать путь, который они прошли, прежде чем попали сюда», — вспоминает Моэста. Первое, что бросилось в глаза при анализе десятков интервью, это отсутствие четкого демографического или психологического профиля покупателей. Во-вторых, не было никакого окончательного набора функционала, который оказался бы ценен для покупателей и повлиял на их решение. Тем не менее беседы дали неожиданный ключ к разгадке — им оказался... обеденный стол. Он упоминался практически во всех интервью.
Люди говорили что-то вроде: «Как только я понял, что мне делать со своим обеденным столом, я мог двигаться дальше». Моэста и его коллеги не могли понять, почему обеденный стол имел для всех такое большое значение. В большинстве случаев речь шла о давно устаревшей мебели, которую можно было смело отправлять на свалку.
Разгадка пришла, когда Моэста сидел со своей семьей за обеденным столом по случаю Рождества. Внезапно он понял, что обеденный стол — очень символичный предмет для каждой семьи, неотъемлемый атрибут семейных праздников и неизменный участник повседневной жизни. В свое время за этим же столом он раскладывал школьные тетради и выполнял домашние задания.
У него появилась гипотеза, что принять решение о переезде покупателям мешало не отсутствие какого-то конкретного функционала, а скорее беспокойство, связанное с вынужденным отказом от чего-то имеющего для них глубокий смысл. Это осознание помогло Моэсте и его команде увидеть ту внутреннюю борьбу, с которой сталкивались потенциальные клиенты.
«Я попросил клиентов описать путь, который они прошли, прежде чем попали сюда», — вспоминает Моэста. Первое, что бросилось в глаза при анализе десятков интервью, это отсутствие четкого демографического или психологического профиля покупателей. Во-вторых, не было никакого окончательного набора функционала, который оказался бы ценен для покупателей и повлиял на их решение. Тем не менее беседы дали неожиданный ключ к разгадке — им оказался... обеденный стол. Он упоминался практически во всех интервью.
Люди говорили что-то вроде: «Как только я понял, что мне делать со своим обеденным столом, я мог двигаться дальше». Моэста и его коллеги не могли понять, почему обеденный стол имел для всех такое большое значение. В большинстве случаев речь шла о давно устаревшей мебели, которую можно было смело отправлять на свалку.
Разгадка пришла, когда Моэста сидел со своей семьей за обеденным столом по случаю Рождества. Внезапно он понял, что обеденный стол — очень символичный предмет для каждой семьи, неотъемлемый атрибут семейных праздников и неизменный участник повседневной жизни. В свое время за этим же столом он раскладывал школьные тетради и выполнял домашние задания.
У него появилась гипотеза, что принять решение о переезде покупателям мешало не отсутствие какого-то конкретного функционала, а скорее беспокойство, связанное с вынужденным отказом от чего-то имеющего для них глубокий смысл. Это осознание помогло Моэсте и его команде увидеть ту внутреннюю борьбу, с которой сталкивались потенциальные клиенты.
«Я думал, что мы строим новые дома, — вспоминал он, — но понял, что мы занимаемся перемещением жизней». С новым пониманием контекста компания внесла в предложение о продаже апартаментов десятки небольших, но важных изменений. Например, архитектору за счет уменьшения размеров второй спальни удалось расширить пространство для обеденного стола. Также компания сосредоточилась на снижении беспокойства потенциальных клиентов по поводу самого переезда: она предоставила услуги по перевозке вещей и бесплатное хранилище в кондоминиуме на два года, чтобы новые владельцы могли не торопясь принимать решения о том, что выбросить, а что оставить.
Изучение проблемы с точки зрения контекста принятия решений потребителями позволило Моэсте не только оптимизировать предложение для своего целевого рынка, но и сделать его столь уникальным, что конкуренты вряд ли смогли бы его скопировать. Новый подход изменил все. Компания фактически подняла цены на $3500 за одни апартаменты, что обеспечило ей покрытие расходов и на переезд, и на хранение.
К 2007 г., когда рынок недвижимости в США резко упал на 49%, бизнес этой строительной компании вырос на 25%. Этот пример наглядно показывает, как понимание клиентов в контексте своей деятельности позволяет оптимизировать ценность и контролировать рынок даже во время кризиса.
Изучение проблемы с точки зрения контекста принятия решений потребителями позволило Моэсте не только оптимизировать предложение для своего целевого рынка, но и сделать его столь уникальным, что конкуренты вряд ли смогли бы его скопировать. Новый подход изменил все. Компания фактически подняла цены на $3500 за одни апартаменты, что обеспечило ей покрытие расходов и на переезд, и на хранение.
К 2007 г., когда рынок недвижимости в США резко упал на 49%, бизнес этой строительной компании вырос на 25%. Этот пример наглядно показывает, как понимание клиентов в контексте своей деятельности позволяет оптимизировать ценность и контролировать рынок даже во время кризиса.
23 Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan. Know Your Customers’ “Jobs to Be Done” // Harvard Business Revie. 2016. September. URL: https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-tobe-done