ГЛАВА II: СТРУКТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЗАДАЧИ
Как ваша бизнес-модель оптимизирует потребительскую ценность?
Бизнес-модель — это система взглядов, логика, в рамках которой предприниматель оценивает, анализирует и строит свой бизнес.
Из ста компаний из списка Fortune, действовавших в 1940 г., только шесть продолжают работать сегодня. Но сейчас речь не о том, как выжить в следующие 80 лет, а о том, что нас ждет в ближайшие пять. Масштабные технологические изменения с тотальным цифровым захватом ускоряют процессы успешного развития бизнеса тех предпринимателей, кто понимает, как действовать в новых условиях, и угасания — кто не понимает.
Очень немногие из эффективных бизнес-моделей 2005‒2019 гг. останутся жизнеспособными в ближайшие пять лет. Мы уже наблюдали, как многие компании потерпели крах из-за неспособности оптимизировать свою ценность к новым рыночным требованиям.
Следующее десятилетие потребует гораздо более глубокого понимания того, КАК в наших организациях создается, оптимизируется и захватывается ценность.
Приведу еще один пример из отрасли технологий. В конце 1970‑х гг. в компьютерной индустрии доминировали огромные вертикально интегрированные компании, такие как IBM, Burroughs и Digital Equipment. Они обладали преимуществами огромного масштаба деятельности и значительной базы пользователей. Их положение казалось незыблемым. Однако всего десять лет спустя власть в отрасли изменилась: теперь «бегемоты» боролись за выживание, а армия небольших узкоспециализированных компаний процветала. Что же произошло?
Из ста компаний из списка Fortune, действовавших в 1940 г., только шесть продолжают работать сегодня. Но сейчас речь не о том, как выжить в следующие 80 лет, а о том, что нас ждет в ближайшие пять. Масштабные технологические изменения с тотальным цифровым захватом ускоряют процессы успешного развития бизнеса тех предпринимателей, кто понимает, как действовать в новых условиях, и угасания — кто не понимает.
Очень немногие из эффективных бизнес-моделей 2005‒2019 гг. останутся жизнеспособными в ближайшие пять лет. Мы уже наблюдали, как многие компании потерпели крах из-за неспособности оптимизировать свою ценность к новым рыночным требованиям.
Следующее десятилетие потребует гораздо более глубокого понимания того, КАК в наших организациях создается, оптимизируется и захватывается ценность.
Приведу еще один пример из отрасли технологий. В конце 1970‑х гг. в компьютерной индустрии доминировали огромные вертикально интегрированные компании, такие как IBM, Burroughs и Digital Equipment. Они обладали преимуществами огромного масштаба деятельности и значительной базы пользователей. Их положение казалось незыблемым. Однако всего десять лет спустя власть в отрасли изменилась: теперь «бегемоты» боролись за выживание, а армия небольших узкоспециализированных компаний процветала. Что же произошло?
Преобразование отрасли началось в 1978 г., когда крошечная компания Apple Computer выпустила персональный компьютер Apple II. Открытая архитектура Apple II переосмыслила компьютерный бизнес, предоставив многим компаниям, специализирующимся на выпуске программных продуктов, возможность по-новому взаимодействовать с конечными пользователями. Новые ценности и конкурентные преимущества в креативности, скорости, гибкости свергли бывших лидеров с пьедестала и полностью изменили мир, в котором мы живем. Трансформации подверглась не только вся система взаимодействия между участниками в отрасли, но и сама отрасль.
