Задавайте Ваш вопрос
Нажимая на кнопку «отправить», вы даете согласие свое на обработку ваших персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности (https://kaplanresearch.pro/policy)
ГЛАВА II: СТРУКТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЗАДАЧИ
Затраты на взаимодействие с потребителями
Как только вы оптимизируете ту ценность, которую создаете для своего рынка, ваша работа станет намного проще, потому что клиенты станут основной частью ваших маркетинговых усилий. Ведь если предприниматель смог добиться того, чтобы потребители активно использовали его продукты, то очень вероятно, что потребители поделятся своими историями с другими людьми.
Оптимизация ценности количественно может быть выражена в виде затрат на взаимодействие с потребителями. Интересную точку зрения на этот счет я нашел в статье McKinsey «Разделение корпорации» (Джон Хейгел III и Марк Сингер): «Мы считаем, что термин “затраты на взаимодействие” более точен, чем более привычный “транзакционные затраты”, поскольку первый включает не только затраты, связанные с формальным обменом товарами и услугами, но также затраты, связанные с обменом идеями и информацией»19.
Оптимизация ценности количественно может быть выражена в виде затрат на взаимодействие с потребителями. Интересную точку зрения на этот счет я нашел в статье McKinsey «Разделение корпорации» (Джон Хейгел III и Марк Сингер): «Мы считаем, что термин “затраты на взаимодействие” более точен, чем более привычный “транзакционные затраты”, поскольку первый включает не только затраты, связанные с формальным обменом товарами и услугами, но также затраты, связанные с обменом идеями и информацией»19.
С точки зрения продукта оптимизация ценности — это соответствие между проблемой, которую нужно решить потребителю (для того чтобы иметь возможность играть свою роль), и способом ее решения, предложенным предпринимателем.
И здесь мы можем наблюдать одно чрезвычайно интересное явление: создание, оптимизация и захват ценности в рамках одного вида деятельности всегда ограничены определенным пространством — категорией, которую мы воспринимаем в качестве контекста взаимодействия с потребителями.
Если вернуться к примеру с приливной гидроэлектростанцией, то таким контекстом для взаимодействия (категорией деятельности) был бы выбор места для ее постройки. Как мы знаем, этот выбор сильно влияет на дальнейшую эффективность и полезность такой электростанции даже без отдельного рассмотрения деталей (ее структурных элементов — конструкции, турбин и пр.).
Поэтому если предприниматель создает достаточное количество ценности и при этом выбрал верную категорию (правильное место для строительства приливной электростанции — с сильным приливным потоком), то он может, по крайней мере теоретически, захватить большую часть этой вновь созданной ценности.
Если вы создаете много ценности и при этом не можете захватить какую бы то ни было ее часть, то, скорее всего, вами была неправильно выбрана категория (электростанция возведена в месте слабых приливных потоков). Графическое воплощение этой идеи представлено на рис. ниже.
Если вернуться к примеру с приливной гидроэлектростанцией, то таким контекстом для взаимодействия (категорией деятельности) был бы выбор места для ее постройки. Как мы знаем, этот выбор сильно влияет на дальнейшую эффективность и полезность такой электростанции даже без отдельного рассмотрения деталей (ее структурных элементов — конструкции, турбин и пр.).
Поэтому если предприниматель создает достаточное количество ценности и при этом выбрал верную категорию (правильное место для строительства приливной электростанции — с сильным приливным потоком), то он может, по крайней мере теоретически, захватить большую часть этой вновь созданной ценности.
Если вы создаете много ценности и при этом не можете захватить какую бы то ни было ее часть, то, скорее всего, вами была неправильно выбрана категория (электростанция возведена в месте слабых приливных потоков). Графическое воплощение этой идеи представлено на рис. ниже.
Вследствие неверного выбора категории мы получаем неподходящую целевую аудиторию — аудиторию, не способную приносить прибыль. Слишком много усилий уходит на решение различного рода несоответствий и конфликтов вместо фокуса на создании и оптимизации ценности. Затраты на взаимодействие с неправильной целевой аудиторией всегда будут неоправданно огромными.
Отсутствие оптимизации — главный барьер для дальнейшего захвата ценности. Если приступить к захвату ценности без надлежащей подготовки в виде оптимизации ценности, то такая операция не принесет никаких положительных результатов и может создать множество негативных по- следствий.
Мы уже ранее отмечали, что традиционный маркетинг захватывает существующий спрос, а создание новой категории создает новый спрос. Вот почему большинство маркетинговых программ для новых продуктов терпят фиаско — они пытаются захватить пока еще абстрактную ценность, которая на данном рынке еще не была оптимизирована. Проблемам с оптимизацией ценности чаще всего предшествуют непринятые решения или ошибки в выборе категории (контексте взаимодействия с потребителями).
Резюмируя вышесказанное, можно сделать несколько выводов об основных источниках неприятностей для предпринимателей.
Если компания не может обеспечить себе прибыль, то, во‑первых, это уже само по себе означает ее слабую способность к захвату ценности, а во‑вторых, говорит о том, что почти наверняка проблема возникла на шаг раньше — на этапе «оптимизация ценности». Тут, казалось бы, логично предположить, что проблема с оптимизацией ценности решается либо на этом же уровне, либо на уровне «создание ценности», что не совсем верно. Конечно, этого нельзя исключать, но чаще всего подобная линейная логика не позволяет решить задачу. Значительно успешнее с ней можно справиться, если осознать, что проблемы с оптимизацией ценности связаны с непринятыми или неверными решениями в отношении выбранной категории — контекста взаимодействия с потребителем. Оценив данное взаимодействие с разных сторон, зачастую можно обнаружить такой контекст взаимодействия, при котором оптимизация созданной ценности к какому-либо рынку будет большей. Сложность, которая здесь возникает, заключается в том, что почти всегда это будет новая целевая аудитория, новый рынок. Поэтому вместо того чтобы продолжать создавать новую ценность своих продуктов для старого целевого рынка, лучше формировать новую целевую аудиторию (новый целевой рынок).
Отсутствие оптимизации — главный барьер для дальнейшего захвата ценности. Если приступить к захвату ценности без надлежащей подготовки в виде оптимизации ценности, то такая операция не принесет никаких положительных результатов и может создать множество негативных по- следствий.
Мы уже ранее отмечали, что традиционный маркетинг захватывает существующий спрос, а создание новой категории создает новый спрос. Вот почему большинство маркетинговых программ для новых продуктов терпят фиаско — они пытаются захватить пока еще абстрактную ценность, которая на данном рынке еще не была оптимизирована. Проблемам с оптимизацией ценности чаще всего предшествуют непринятые решения или ошибки в выборе категории (контексте взаимодействия с потребителями).
Резюмируя вышесказанное, можно сделать несколько выводов об основных источниках неприятностей для предпринимателей.
Если компания не может обеспечить себе прибыль, то, во‑первых, это уже само по себе означает ее слабую способность к захвату ценности, а во‑вторых, говорит о том, что почти наверняка проблема возникла на шаг раньше — на этапе «оптимизация ценности». Тут, казалось бы, логично предположить, что проблема с оптимизацией ценности решается либо на этом же уровне, либо на уровне «создание ценности», что не совсем верно. Конечно, этого нельзя исключать, но чаще всего подобная линейная логика не позволяет решить задачу. Значительно успешнее с ней можно справиться, если осознать, что проблемы с оптимизацией ценности связаны с непринятыми или неверными решениями в отношении выбранной категории — контекста взаимодействия с потребителем. Оценив данное взаимодействие с разных сторон, зачастую можно обнаружить такой контекст взаимодействия, при котором оптимизация созданной ценности к какому-либо рынку будет большей. Сложность, которая здесь возникает, заключается в том, что почти всегда это будет новая целевая аудитория, новый рынок. Поэтому вместо того чтобы продолжать создавать новую ценность своих продуктов для старого целевого рынка, лучше формировать новую целевую аудиторию (новый целевой рынок).
Оптимизированная ценность обладает еще одним интересным свойством — способностью предсказывать будущее поведение для всей категории и ее потребителей. И хотя степень предвидения может разниться, выбор направления движения в оптимизированной бизнес-системе виден четко.
Если вы не можете спрогнозировать изменения в своей области деятельности, то, скорее всего, в долгосрочной перспективе вы не сможете захватывать ценность на этом рынке, потому что, вероятно, имеете дело с неоптимизированной ценностью.
Если вновь вернуться к аналогии со шлангом, это означает, что при перетекании ценности от предпринимателя к потребителям уже начало формироваться то или иное препятствие. Чтобы убрать это препятствие, или, другими словами, вытащить «пробку», и восстановить необходимую силу потока воспринимаемой ценности в сторону потребителя, требуется отыскать новый подходящий контекст для взаимодействия с новыми или существующими потребителями.
Если вы не можете спрогнозировать изменения в своей области деятельности, то, скорее всего, в долгосрочной перспективе вы не сможете захватывать ценность на этом рынке, потому что, вероятно, имеете дело с неоптимизированной ценностью.
Если вновь вернуться к аналогии со шлангом, это означает, что при перетекании ценности от предпринимателя к потребителям уже начало формироваться то или иное препятствие. Чтобы убрать это препятствие, или, другими словами, вытащить «пробку», и восстановить необходимую силу потока воспринимаемой ценности в сторону потребителя, требуется отыскать новый подходящий контекст для взаимодействия с новыми или существующими потребителями.
19 John Hagel III and Marc Singer. Unbundling the corporation. McKinsey Quarterly, June 1, 2000. — https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/unbundling-the-corporation