ГЛАВА II: СТРУКТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЗАДАЧИ

Хочу поделиться с вами фрагментом воспоминаний Чарли Мангера, партнера Уоррена Баффета и вице-президента компании-конгломерата, принадлежащей Баффету (из книги Д. Кларка²⁷): «Например, когда мы занимались текстильным бизнесом, который является ужасным бизнесом с точки зрения биржевых товаров (“коммодити”²⁸), мы производили недорогой текстиль.

И однажды к Уоррену пришли люди и сказали: “Мы изобрели новый ткацкий станок, который, по нашему мнению, будет выполнять вдвое больше работы, чем наши старые станки”. И Уоррен сказал: “Ну и дела! Надеюсь, это не сработает, потому что если это сработает, то я закрою завод”.

И он имел в виду именно то, что он сказал. О чем он тогда думал? Он думал: “Это паршивый бизнес. Мы зарабатываем мизерную прибыль, и мы продолжаем это делать, чтобы быть добрыми по отношению к нашим пожилым работникам. Но мы не собираемся вкладывать огромное количество нового капитала в этот паршивый бизнес”.

Он знал, что огромный рост производительности, который произойдет из-за более совершенной машины, будет выгоден только покупателям текстиля. Владельцам бизнеса ничего от этой прибыли не останется.

Это ведь очевидно: множество замечательных новых изобретений ничего не дают вам как владельцам, кроме возможности потратить намного больше денег в бизнесе, который все еще будет оставаться паршивым. Деньги к вам не придут. Все преимущества от значительных улучшений достанутся только клиентам.

И наоборот, если у вас есть единственная газета в Ошкоше и вы могли бы изобрести более эффективные способы организовать ее выпуск, тогда, когда вы избавитесь от старой технологии и установите новые, современные компьютеры и т. д., все сэкономленные деньги пополнят нижнюю строчку.

Люди, которые продают технику, и даже внутренние бюрократы, побуждающие вас покупать оборудование, всегда демонстрируют вам прогнозы с суммой, которую вы сэкономите, если будете использовать новый продукт. К сожалению, эти люди никогда не выполняют второй этап анализа, который заключается в определении того, сколько прибыли будет оставаться владельцам бизнеса, а сколько сэкономленной прибыли достанется только клиенту.

Я никогда не видел ни одного прогноза, включающего этот второй шаг. Я вижу в прогнозах только одно: “Эти капитальные затраты сэкономят вам столько денег, что они окупятся за три года”. Таким образом, вы продолжаете покупать вещи, которые окупятся через три года. И после 20 лет такой работы вы так или иначе заработаете для своего бизнеса только около 4% годовых. Это текстильный бизнес.

И дело вовсе не в машинах. Просто экономия от роста производительности труда прошла мимо вас. Со снижением затрат все было в порядке. Но выгода от снижения стоимости не дошла до того парня, который купил оборудование. Это столь простая идея. Это так просто. И все же об этом часто забывают».

Трудный выбор, перед которым оказался У. Баффет, состоял в следующем: продолжать инвестировать, даже зная, что он не получит отдачу от вложений, или же закрывать бизнес. Если не купить новые машины, то их купят конкуренты и он в конце концов вылетит из бизнеса. Это и есть, по сути, пример низкой способности к захвату ценности на данном рынке. Такова природа конкуренции. В выигрыше остается только лидер категории.

Именно поэтому так важно предложить клиенту что-то для него уникальное и нужное, в противном случае вы окажетесь в аналогичном положении: вам придется вкладывать деньги в бизнес, который никогда не вернет вам ваши инвестиции, потому что вы не сможете захватить ценность.

Весь вопрос в том, что почти всегда такое уникальное решение лежит не в области создания ценности и даже не в области ее оптимизации, а в сфере обнаружения подходящего контекста взаимодействия.

Захват ценности — способность бизнеса получать прибыль от своей деятельности — является одной из наиболее интересных и малоизученных сфер. Основная проблема заключается в следующем: бизнес создает продажи на X долларов и получает прибыль Y долларов. X и Y являются независимыми переменными и не имеют ничего общего, то есть вообще никак не взаимосвязаны.

У вас могут быть продажи на десятки миллионов (X) долларов, а прибыль (Y) будет оставаться на уровне нуля, а может быть и так, что продажи (X) приносят миллионы долларов и прибыль (Y) также исчисляется миллионами долларов. Так что большой финансовый оборот вовсе не означает, что бизнес получает огромную прибыль. В небольших компаниях она может быть в разы выше.

В том, что касается захвата ценности, количество потребительской ценности, которая участвует в обмене с потребителями, — это только один из показателей бизнеса, связанный с масштабом деятельности. Вспомните компанию Thomas Cook, которая пошла ко дну со всей имеющейся у нее ценностью: миллиардным оборотом, сетью гостиниц, парком самолетов и 600 000 туристов, находившихся в день объявления о банкротстве компании в путешествиях.

Важным фактором захвата ценности является качество потребительской ценности (степень оптимизации ценности с потребителями). Эту задачу невозможно решить без понимания контекста взаимодействия между потребителями, продуктом и предпринимателем.

Теоретически максимальная оптимизация ценности означала бы, что расходы на взаимодействие с потребителями стремятся к нулю. Минимальная оптимизация ценности, в свою очередь, означала бы, что расходы на взаимодействие с потребителями были бы максимальными. В контексте этого подхода даже очень большой бизнес может быть плохим, если его ценность не оптимизирована к рынку: расходы на взаимодействие максимальные, а о захвате ценности в виде прибыли не может быть и речи.

Что такое качество потребительской ценности? Это контекстно зависимый фактор, изменяющийся во времени. О характеристиках продукта можно говорить лишь тогда, когда известен контекст его использования. Логично, что двигатели для грузовиков, легковых автомобилей и прогулочных катеров будут иметь непохожие стандарты качества, то есть будут отличаться выдвигаемыми к ним требованиями и критериями оценки. Именно в этом заключается основная сложность раскрытия вопросов качества продуктов до того, как будет известен контекст их использования. Он может быть обусловлен самим существованием продукта. Так, например, контекст существования детской игрушки определяет фактор наличия в семье ребенка определенного возраста, контекст приобретения обручальных колец определяется планами жениха и невесты обручиться и т. д.

Приведенные выше примеры сами по себе являются некими символами своих категорий, отсылающими в известный контекст. И если у обручального кольца набор вариантов использования весьма ограничен, то у других продуктов он может быть весьма широким. Так, к примеру, контекст использования автомобиля может закладывать такие факторы, как количество пассажиров, стоимость, престижность, безопасность, доступность и т. д. Все это образует для предпринимателей огромное количество категорий потенциальных клиентов (контекстов использования продуктов) и в конечном счете определяет качество продукта.

²⁷ Clark David. Tao of Charlie Munger. Simon and Schuster, 2017.

²⁸ Коммодити — стандартные товары, которые не имеют никаких особых признаков, отличающих их от аналогичных товаров конкурентов. Примерами коммодити могут служить хлопок, нефть, золото и т. д.