ГЛАВА II: СТРУКТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ЗАДАЧИ

Предпринимателю нужно четко понимать, что в отличие от предметов физической реальности, которые он может взять в руки, ощутить их массу и как-то измерить, воспринимаемая ценность любого предмета — это продукт мышления человека, результат получения и оценки им впечатления о чем-либо. Ценность лишь передает представление о предмете, она не может существовать в отрыве от него. Это символ, отражающий суть продукта или услуги, — часы показывают время, но не являются самим временем.

Ценность может содержать в себе множество разных характеристик, поэтому чаще всего ее нужно рассматривать не только в разных контекстах, но и с разных точек зрения внутри одного и того же контекста. Для этого нам могут пригодиться различного рода модели, которые сделают демонстрацию тех или иных сторон ценности продуктов и услуг более наглядной.

Прежде чем познакомить вас с разработанной мною для этих целей моделью, необходимо уточнить, что же я подразумеваю под понятием «модель». Прежде всего она опирается на воображение и способность абстрагироваться, распознавать сходство между объектами разных типов и организовывать разные наборы признаков чего-либо. Модель всегда отличается от оригинала, но похожа на то, что он собой представляет. Она содержит самое необходимое, но без деталей и подробностей. Так, модель самолета имеет правильную форму и правильные пропорции, но у нее нет двигателя, приборов управления, пилота, и летать она не может. Тем не менее благодаря ей мы можем получить представление о реальном образе самолета. Географический глобус показывает нам расположение и формы континентов, рек, океанов и т. д., политический глобус — границы государств и т. д.

С помощью модели создания и захвата ценности мы можем рассмотреть разные аспекты ценности продуктов и услуг (рис. ниже).

В точке 1 находится стабильно развивающаяся компания с приличным доходом, даже несмотря на то, что ее способность создавать высокую ценность для клиентов сильно ограничена. Скорее всего, она находится в позиции лидера категории, поскольку (пока) может захватывать большую часть созданной ею ценности. Наибольшие риски в этом случае связаны с категорией, а не с самой компанией. При угрозе сокращения категории бизнесу напоследок остается только максимально выжимать из нее все соки.

В качестве примеров можно привести нефтяные компании в 1960‑х гг., IBM — в 1990‑е, Kodak — в конце 1990‑х. Все они наслаждались своим положением до того момента, пока дерегуляция этих отраслей не создала более благоприятные условия для новых конкурентов, оказавших существенное влияние на цены и уровень рентабельности. В немалой степени этому обстоятельству способствовали цифровые технологии и интернет. Благодаря им на рынок вышли такие игроки, как Uber (такси), Airbnb, Booking.com (гостиничный бизнес), Amazon (розничная торговля), PayPal (финансовые услуги).

Поначалу давления новых игроков существующие лидеры категорий не ощущали; это привело к тому, что при выборе стратегических решений многие из них пошли на поводу инерции мышления и в результате оказались в точке 2. Примеров тому бесчисленное множество: Nokia, Kodak, Blockbuster, Quelle и т. д.

Если компания уделяет чрезмерно большое внимание захвату ценности за счет сокращения создания ценности, то она рискует попасть в ловушку поражения от успеха, в которой оказалась не одна компания из списка Fortune 500. Так, например, из перечня 1955 г. на сегодняшний день продолжают существовать только 13%. В настоящий момент средний срок пребывания в этом списке составляет всего 15 лет.

Для большинства компаний их жизненный путь закончился в точке 2. Лишь немногим удалось найти из нее выход. Те, кто выжил, вовремя осознали, что единственный путь к спасению заключается в фокусировке на создании новой ценности для своих клиентов, которая, как мы уже знаем, в противоположность захвату ценности почти всегда связана с новым контекстом взаимодействия с потребителями.

Одно из самых удачных высказываний на этот счет принадлежит бывшему CEO IBM Самюэлю Палмизано: «Вы или создаете инновации, или попадаете в ад стандартных товаров». Тут, однако, есть кое-что еще. С точки зрения предпринимательской задачи положение 2 — «низкий уровень создания ценности / низкая степень захвата ценности» — означает прежде всего недостаточную степень оптимизации ценности, вплоть до ее полного отсутствия. Так что инновации, о которых писал Самюэль Палмизано, нужны не сами по себе, а лишь для создания новой ценности с ее дальнейшей оптимизацией. Это очень важный момент! Инновации с высоким уровнем создания ценности, но низкой степенью оптимизации к рынку предпринимателю не помогут, поскольку создание ценности — необходимое, но вовсе не достаточное условие для успеха.

И действительно, к началу 2010‑х гг. IBM в существенной степени отошла от производства компьютеров и собрала самый обширный в мире портфель в области данных и аналитики, облачных вычислений и цифровых услуг²⁹. Иными словами, компания предложила обновленный контекст взаимодействия со своими потребителями и целый портфель инновационных категорий, в которых смогла добиться лидерства.

С другой стороны, если предприниматель сосредоточится исключительно на оптимизации ценности, но при этом не сможет захватить в свое распоряжение даже ее небольшую часть, то он застрянет в точке 3, в которой ему придется много работать без адекватного вознаграждения.

Конечно, нахождение подходящего контекста взаимодействия с потребителями, создание для клиентов новой ценности и ее оптимизация требуют тяжелой работы и долгосрочного подхода, но без этого компаниям, которые смогли осуществить переход в точку 3, успеха не добиться. Большинство стартапов находятся именно в этом квадранте. Они могут быть популярными среди покупателей, но не приносить достаточного дохода своим акционерам. Их выживание определяется главным образом верой инвесторов в то, что рано или поздно они все-таки будут вознаграждены.

Чтобы перейти на следующий уровень — в точку 4, — нужно научиться захватывать ценность. Это означает, что предприниматель имеет на рынке достаточно силы, чтобы превратить часть созданной им ценности в устойчивую прибыль. Те представители бизнеса, которые превратят платежи своих клиентов в прибыль, смогут перейти в точку 4. Неудивительно, что основная масса компаний в последней точке на графике — это лидеры растущих категорий, зачастую созданных относительно недавно.

²⁹ https://www.ibm.com/annualreport/2013/bin/assets/2013_ibm_strategy.pdf