ГЛАВА I: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ЗАДАЧА

В повседневной жизни часто можно слышать фразу: «Оставь мне свои координаты». В ответ человек диктует свой адрес или номер телефона, по которым его можно найти. Другими примерами таких «координат» также могут выступать номера автомобиля, вагона или места в поезде. Координатами являются величины широты и долготы на географической карте, запись положения фигуры на шахматной доске либо точки на числовой оси и т. д.

Метод координат появился более четырехсот лет назад, когда Рене Декарт предложил заменить геометрические построения математическими расчетами. Мы задаем координаты объекта каждый раз, когда по определенным правилам обозначаем местоположение какого-либо объекта набором букв, чисел или других символов. Очевидно, что любые координаты всегда имеют свою точку отсчета — место, с которого ведется начало измерений для всего, что касается объекта или его области деятельности.


Начальная точка отсчета подобна истоку реки, где она берет свое начало. Так, начальной точкой отсчета дорожных расстояний является нулевой километр, который зачастую бывает отмечен каким-то знаком на земле или исторической достопримечательностью (дворцом, башней, мостом и т. д.). Аналогичная точка отсчета имеется и в предпринимательстве.

В результате анализа многочисленных материалов я сделал предположение, которое во многом предопределило ход дальнейших исследований. Его суть заключается в том, что изучение предпринимательства (как области деятельности) необходимо проводить не по бесконечным предпринимательским туннелям опытов и многочисленным сюжетам (читай: отраслям, бизнес-моделям, способам управления и пр.), а по ограниченному набору функций — осей координат, в которых эти предпринимательские задачи существуют.

Действительно, у каждого предпринимателя имеется свой собственный сюжет или сценарий для бизнеса, уникальный набор признаков, которые его описывают. Это так и есть, но!...

Помещая конкретный сценарий бизнеса в эту систему координат, мы получаем область для решения предпринимательских задач, которые я выделяю в отдельный класс и в какой-то степени противопоставляю их другим существующим в бизнес-сфере задачам (управленческим, профессиональным, финансовым и пр.).

Управленческая задача почти всегда сводится к вопросу «что нужно делать?». Чаще всего в задачах подобного типа мы встречаем такие слова, как «увеличить», «разработать», «открыть», «освоить», «распределить», «вывести на рынок». Предпринимательская задача начинается преимущественно с вопроса «что нужно выяснить?» и, по сути, является исследовательской. Часто ее сопровождают слова «изучить», «исследовать», «оценить», «определить», «провести тест» и т. д.

В отсутствие решенной предпринимательской задачи бизнес будет представлять собой неустойчивую систему, очень чувствительную к управлению (конструкция А на рисунке ниже). При таком положении дел все способно поменяться в считаные минуты — шарик может легко скатиться с вершины даже при незначительном воздействии окружающего мира. Чего нельзя сказать о конструкции Б. Чтобы выбить его из основания, придется приложить существенно больше усилий.

Именно поэтому бизнес, построенный по аналогии с конструкцией А, требует постоянных управленческих усилий для поддержания шарика в устойчивом состоянии.

По этой же причине бизнес всегда будет оставаться очень чувствительным к управлению. Такая конструкция заведомо находится в ложной системе координат, так как точка отсчета может постоянно менять свое положение, перемещаясь в разных направлениях. Подобное положение дел создает в бизнес-системе высокий уровень неопределенности.

Сама по себе степень неопределенности зависит от способности человека осознавать причинно-следственные связи, но, согласитесь, когда предприниматель без остановки получает сигналы о штормовом предупреждении, такие связи становится непросто определить.


До того как корабль в очередной раз настигнет сильный порыв ветра и захлестнет большая волна, капитану-предпринимателю нужно успеть сделать очень много. Неудивительно, что в таких условиях большая часть данных об окружающем мире остается без внимания — тут уж не до симпатичных рыбок за бортом, главное, подготовить судно к надвигающемуся шторму.

Как правило, подобные обстоятельства создают огромный спрос на управление (и управленцев) и почти полностью блокируют осознание важности предпринимательских задач — все внимание захвачено поддержанием устойчивости от рождения неустойчивой системы. Надо что-то делать! И вот беличье колесо завертелось-закрутилось, и понеслось: шторм — ураган — шторм — ураган…

Такое положение дел можно сравнить с управлением автомобилем, имеющим дефект системы рулевого управления: процесс требует от водителя так много внимания и сил, что становится уже не до выбора оптимального маршрута. Полагаю, что именно по этой причине предпринимательская задача как отдельный тип задач зачастую обесценивается: предприниматели заняты управлением собственными организациями с врожденными дефектами.

Но парадокс в том, что решение других типов задач, включая управленческие, не способно выступить в качестве противоядия от неопределенности. По сути, это сопоставимо с наложением повязки на отрезанную голову.

Как-то легендарный боксер Шугар Рэй Леонард сказал: «Вы не играете в бокс. Вы действительно этого не делаете. Вы играете в гольф, вы играете в теннис, но вы не играете в бокс».

В этом смысле предпринимательство похоже на бокс. Если вы не имеете собственной точки отсчета в своей категории рынка, вы просто играете в бизнес.

Предпринимательская задача — это не то, во что требуется верить. Изучение этого вопроса подтверждает, что мы имеем дело исключительно с реальными явлениями, имеющими для предпринимателя особую важность.

Последнее утверждение легко проверить на практике. Если попросить кого-нибудь критически настроенного к идее существования предпринимательских задач провести сравнение любых двух компаний, то в 99 случаях из 100 вне зависимости от компетентности респондента вам будут предложены совершенно тривиальные методы и критерии оценки. Вот четыре самых распространенных: 1) оборот компании, 2) прибыль до уплаты налогов, 3) доход на сотрудника, 4) доля на рынке. Что вам даст это сравнение? Ничего важного. Это просто данные.

Чтобы сравнить две или более компании, нужно изучить их деятельность с точки зрения контекста взаимодействия с клиентами, остальное может быть весьма несущественным. Возьмем для примера Blockbuster и Netflix.

Как понять, была ли Blockbuster ценной компанией в 2007 г.? Это зависит от того, через какую призму вы на нее смотрите. С финансовой точки зрения Blockbuster, конечно, успешная компания (9000 магазинов, доход $5,5 млрд). А если взять за основу категорию, то она находилась в упадке (прокат фильмов VHS).

А как же Netflix, была ли она ценной компанией в 2007 г.? Это опять же зависит от того, смотрите вы через призму ее контекста взаимодействия с клиентами или нет. Если да, то Netflix был быстроразвивающимся стартапом (доход $1,25 млрд и 7,5 млн подписчиков) с лидирующей позицией в более масштабируемой, прибыльной и быстрорастущей категории (цифровое потоковое видео).

Таким образом, если судить о компаниях исходя из данных о прибыли и убытках, то Blockbuster была более ценной в тот год, а если подвергнуть анализу контексты взаимодействия с потребителями, то Blockbuster выглядела бы довольно печально, а Netflix была бы сильно недооцененной. Очевидно, выводы и решения напрямую зависят от выбранного контекста оценки деятельности (и точки отсчета ценности).

Вернемся к Blockbuster. В 2007 г. компания насчитывала почти 10 000 магазинов по всей Америке и миллиарды долларов дохода. «Мы обеспечили четыре последовательных квартала положительной выручки от проката фильмов в одном магазине, — сказал Джон Антиоко, генеральный директор Blockbuster, в конце 2007 г. — Мы также значительно сократили операционные расходы, прилично увеличили базу онлайн-подписчиков и существенно повысили нашу прибыльность и денежный поток». Три года спустя Blockbuster «умерла». Как видите, однозначно определить ценность организации сложно.

Здесь мы видим, что компания отлично справилась с управленческими, финансовыми и маркетинговыми задачами. Но это ей не помогло, поскольку она изначально не справилась с постановкой и решением предпринимательской задачи. И именно это послужило основной причиной ее гибели. Те предприниматели, которые испытывают в своей деятельности огромные трудности, на самом деле часто сражаются не с конкурентами — они бьются головой об эти предпринимательские задачи и связанные с ними явления.

Как верно заметил французский литератор и философ Клод Гельвеций (1715–1771), «знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Попробуем и мы в своих поисках обнаружить те самые принципы, которые помогут нам возместить незнание некоторых фактов о наших потребителях.