Данная статья была напечатана на латышском языке в журнале Forbes Lithuania (март, 2023)
Оригинал статьи:
https://forbesbaltics.com/lv/intervijas/raksts/uznemeji-izput-jo-nespej-noteikt-kadu-problemu-vini-risina
Скан статьи в PDF:
https://drive.google.com/file/d/1A2aWcP8O87SOog2cw9K2xDXFgHOXFf36/
Дислеймер: Перевод статьи на русский язык может включать в себя небольшие изменения предложений, связанные с переводом, но не изменяющие при этом основное содержание материала.
Оригинал статьи:
https://forbesbaltics.com/lv/intervijas/raksts/uznemeji-izput-jo-nespej-noteikt-kadu-problemu-vini-risina
Скан статьи в PDF:
https://drive.google.com/file/d/1A2aWcP8O87SOog2cw9K2xDXFgHOXFf36/
Дислеймер: Перевод статьи на русский язык может включать в себя небольшие изменения предложений, связанные с переводом, но не изменяющие при этом основное содержание материала.
Интервью
1. Ярослав, как бы Вы хотели, чтобы читатели Вас запомнили?
Я считаю себя исследователем предпринимательского мышления. Здесь мне приходит в голову одна историческая аналогия. Сегодня в это трудно поверить, но величайшая торговая магистраль человечества «Шелковый путь» имела право на существование лишь благодаря ложному допущению о том, что нет другого пути для движения товаров из Азии в Европу (а ведь он на самом деле был). Это заблуждение обеспечило магистрали 15 столетий конкурентного преимущества.
Аналогия с предпринимательством здесь в том, что многие предприниматели думают, что у них нет другого пути для развития бизнеса – а я уверен, что он есть.
2. Последние годы Вы занимались исследованиями причин частого разорения новых компаний. В том числе Вы исследовали причины краха огромных бизнес-империй. Могли ли бы Вы бегло перечислить фундаментальные ошибки как начинающих предпринимателей, так и бизнес-империй?
Да, это действительно непростой вопрос. Но это также вопрос выживания для многих предпринимателей, поэтому я остановлюсь на нем подробно.
Примерно с этого же вопроса начинался и мой исследовательский проект «Бизнес-интеллект». Он начался с того, что я поставил себе цель найти причину высокого уровня «смертности» в предпринимательстве.
Мне не давал покоя вопрос, почему только 3 предпринимателя из 10 доживают до своего десятилетнего юбилея. Эти цифры, конечно, разнятся от страны к стране, от отрасли к отрасли, но в целом тенденция является характерной.
Альберт Эйнштейн писал: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Если это так, то где находится тот следующий уровень, на котором мы сможем решить проблему? Это было то, с чего я начинал исследования семь лет назад.
Начну я с того, что в любой предпринимательской деятельности существует три различных «слоя» деятельности.
На этих «слоях» существует принципиально разная логика для всей деятельности.
На первом слое, который я называю «ресурсным», происходит преобразование каких-либо доступных предпринимателю ресурсов (сырье, машины, капитал, труд) в какой-либо продукт при помощи различных технологий. Взяли, к примеру, кусок дерева и сделали из него стол.
Здесь весь фокус предпринимателя находится именно на том, чтобы использовать доступные ресурсы таким образом, чтобы получить продукт (и только продукт), здесь ещё нет никаких других знаний.
Довольно часто эта деятельность по производству продукта довольно простая, иногда, прямо скажем, примитивная.
С точки зрения знаний, можно сказать, что это уровень «несуществующего понимания», поскольку предприниматель ещё не знает, чего именно он не знает об этой области деятельности (кроме продукта), и, соответственно, мало беспокоится о рынках, потребителях и т.д.
В повседневной жизни этот уровень часто называют метолом проб и ошибок, поскольку здесь у предпринимателя еще нет никакой теории деятельности, есть только знание о том, как произвести продукт сам по себе, в отрыве от своих потребителей. Но в современных условиях этого знания конечно же мало.
Здесь у нас пока есть череда различных проб и ошибок, в попытке найти какое-либо работающее решение. Но…! Все эти решения ищутся в том же самом контексте, в котором происходит вся деятельность по созданию продукта.
И очень часто при изменении такого «производственного» контекста деятельности, методы, обнаруженные на этом «слое», оказываются просто не эффективными.
Например, у потребителей изменились критерии оценки ценности продуктов и услуг. Но на этом «слое» предприниматель этого еще не видит, и он просто продолжает производить продукт, производить продукт и т.д.
На втором «слое» деятельности, который я называю «конструкторским», к предпринимателю приходит понимание того, что те самые «методы успеха», которые он использовал для производства продукта на первом «слое» не являются универсальными, а дают результаты только при определенных «граничных» условиях.
Я использовал слово «конструкторский» для того, чтобы подчеркнуть то, что нам этом «слое» предприниматель «конструирует» свою бизнес-систему исходя из множества различных факторов, а не одного единственного фактора – производство продукта, как на первом слое.
Кроме этого, на этом «слое» предприниматель уже может видеть как «границы смысла» своей деятельности, так и структуру такой деятельности. Возьмем, к примеру такую вещь, как человеческий фактор - не каждый человек, кому дадут кусок дерева, захочет из него сделать стол. Или подготовительный этап, когда используемые материалы необходимо предварительно правильно подготовить, в дальнейшем этот шаг будет определять качество продукта. Так что, если этого не сделать внутри производственного цикла, качество продукта может резко снизиться. Это все примеры ограничений, которые существуют в любой деятельности.
«Конструкторский слой» деятельности предпринимателя можно сравнить с работой лоцмана. Не зная «границ» плавания на конкретном судне, можно легко «сесть на мель».
Мы уже говорили в примере выше, что, дерево перед тем, как делать из него стол нужно правильно высушить, иначе стол быстро сгниет. А для этого должна быть своя отдельная технология.
Здесь мы уже начинаем упираться в инфраструктуру такой деятельности… Скажем для серийного производства автомашин нужны сильные химическая промышленность, металлургия… нужны дороги и автосервисы, которые будут эти машины ремонтировать и так далее. А это все отдельные технологии, которые ограничивают нашего условного производителя автомобилей. И наш предприниматель должен понимать эти инфраструктурные ограничения и заложить их в свой технологический процесс как для производства продукта, так и для своего последующего взаимодействия с потребителями.
Как видите, на этом втором, «конструкторском» слое весь фокус внимания предпринимателя направлен на отношения, связи и процессы в известных граничных условиях и нахождения «оптимального диапазона», в котором эти процессы будут эффективными, а свойства исходных материалов (или ресурсов в целом) будут соответствовать каким-то определенным стандартам.
На третьем «слое», который можно назвать «исследовательским», предприниматель осознаёт, что ему для устойчивости бизнеса необходимо кое-что еще…
К этим двум группам знаний, которые мы рассмотрели выше, должна добавиться еще одна.
Здесь мы говорим о том, что предпринимателю требуется «выделить» в своей деятельности те закономерности, которые позволяют ему описывать и предсказывать изменения в его бизнес-системе.
Очевидно, что здесь основной фокус предпринимателя лежит больше на обнаружении таких закономерностей для всей бизнес-системы целиком, чем для ее отдельных частей, продуктов или процессов.
Именно об этом третьем «слое» деятельности я говорил в самом начале, когда сказал, что занимаюсь исследованием предпринимательского мышления. Меня интересует поиск и обнаружение «естественных» законов поведения целых бизнес-систем, наподобие того, как Таблица Менделеева дает множество закономерностей для химических элементов и образует системный фундамент для всей химии как науки.
Но после вот такого долгого вступления я отвечаю на вопрос о фундаментальных ошибках как начинающих предпринимателей, так и бизнес-империй:
«Я считаю, что начинающие предприниматели терпят неудачу, потому что не смогли перейти с первого уровня (ресурсный уровень) на второй (конструкторский уровень), а бизнес-империи «умирают», потому что не смогли перейти со второго уровня (конструкторский) – на третий (исследовательский) уровень».
3. И к какому выводу вы приходите в результате своего исследования?
Центральная идея исследования посвящена предположению, что предприниматели не ставят и не решают какую-то определенную задачу в своей деятельности, которую им обязательно нужно было бы поставить и решить.
Я называю такую задачу отдельным термином «предпринимательская задача».
Предпринимательская задача имеет одно принципиальное отличие от всех остальных задач (управленческих, финансовых, производственных и т.д.) – она имеет решение (а часто и сам смысл) только в точно заданном контексте.
Выбор способов решения предпринимательской задачи во многом зависит не от самой проблемы, а от того окружения, в котором эта проблема существует, включая самого предпринимателя, КТО? будет эту проблему структурировать, формулировать и решать.
Я полагаю, что эта идея будет новой для большинства предпринимателей.
Но парадокс в том, что решение других типов задач, включая управленческие, не способно выступить в качестве противоядия от существующих проблем. По сути, это сопоставимо с наложением повязки на отрезанную голову.
Как-то легендарный боксер Шугар Рэй Леонард сказал: «Вы не играете в бокс. Вы действительно этого не делаете. Вы играете в гольф, вы играете в теннис, но вы не играете в бокс».
В этом смысле предпринимательство похоже на бокс. Если вы не можете сформулировать и решить предпринимательскую задачу, то вы просто играете в бизнес. Предпринимательская задача — это не то, во что требуется верить. Изучение этого вопроса подтверждает, что мы имеем дело исключительно с реальными явлениями, имеющими для предпринимателя особую важность.
Последнее утверждение легко проверить на практике. Если попросить кого-нибудь провести сравнение любых двух компаний, то в 99 случаях из 100 вне зависимости от компетентности респондента вам будут предложены совершенно тривиальные методы и критерии оценки.
Вот четыре самых распространенных: 1) оборот компании, 2) прибыль до уплаты налогов, 3) доход на сотрудника, 4) доля на рынке. Что вам даст это сравнение? Ничего важного. Это просто данные.
Чтобы сравнить две или более компании, нужно изучить их деятельность с точки зрения контекста взаимодействия с клиентами, остальное может быть весьма несущественным. Возьмем для примера Blockbuster и Netflix. Как понять, была ли Blockbuster ценной компанией в 2007 г.? Это зависит от того, через какую призму вы на нее смотрите. С финансовой точки зрения Blockbuster, конечно, успешная компания (9000 магазинов, доход $5,5 млрд). А если взять за основу контекст деятельности, то она находилась в упадке (прокат фильмов VHS). А как же Netflix, была ли она ценной компанией в 2007 г.?
Это опять же зависит от того, смотрите вы через призму ее контекста взаимодействия с клиентами или нет. Если да, то Netflix был быстроразвивающимся стартапом (доход $1,25 млрд и 7,5 млн подписчиков) с лидирующей позицией в более масштабируемой, прибыльной и быстрорастущей категории (цифровое потоковое видео).
Таким образом, если судить о компаниях исходя из данных о прибыли и убытках, то Blockbuster была более ценной в тот год, а если подвергнуть анализу контексты взаимодействия с потребителями, то Blockbuster выглядела бы довольно печально, а Netflix была бы сильно недооцененной.
Очевидно, выводы и решения напрямую зависят не столько от оценки самой компании, а от оценки контекста ее деятельности с точки зрения смысла ее взаимодействия с потребителями.
Вернемся к Blockbuster. В 2007 г. компания насчитывала почти 10 000 магазинов по всей Америке и миллиарды долларов дохода. Три года спустя Blockbuster «умерла». Как видите, однозначно определить ценность организации сложно. Здесь мы видим, что компания отлично справилась с управленческими, финансовыми и маркетинговыми задачами. Но это ей не помогло, поскольку она изначально не справилась с постановкой и решением предпринимательской задачи. И именно это послужило основной причиной ее гибели.
Те предприниматели, которые испытывают в своей деятельности огромные трудности, на самом деле часто сражаются не с конкурентами — они бьются головой об эти предпринимательские задачи и связанные с ними явления.
Как верно заметил французский литератор и философ Клод Гельвеций (1715–1771), «знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Именно поэтому я в своем исследовании сфокусировался на поиске тех самых принципов, которые помогут предпринимателями возместить незнание некоторых фактов.
4. А что в таком случае является основной идеей, заложенной в предпринимательскую задачу?
В нашем обществе смысл деятельности предпринимателя часто понимается неверно и обычно сводится к деньгам, успеху или власти. Это все - отражение наших социальных ценностей и существенное ограничения для «мощности» предпринимателя. Но на мой взгляд, в центре предпринимательской задачи стоит нечто иное, а именно воспринимаемая потребителями ценность продуктов и услуг.
Как только клиенты перестают воспринимать тот или иной продукт как ценный, на этом предпринимательская деятельность заканчивается.
И вот в чем парадокс. Если у бизнесмена нет продукта, то, соответственно, нет и ценности, которую этот продукт из себя представляет для потребителя. Но если у предпринимателя этот продукт есть, то это совсем не гарантирует ценности продукта для потребителя.
Получается, большинство предпринимательских историй не доживает до своего десятилетия, либо потому что, на самом деле, там нет продукта, либо потому что продукт теряет свою воспринимаемую ценность для потребителя. Потребители считали продукт ценным раньше, а теперь они так не считают.
Воспринимаемая потребителями ценность продуктов во многом зависит от их личных предпочтений и мнений. Нет ничего ценного, пока кто-то не научит людей ценить это. Примеров тому множество. Пока люди не видели ценности в нефти, они платили за то, чтобы наемные рабочие убирали ее со двора как грязь. С алмазами, например, было то же самое. Возьмем, к примеру De Beers. В 1940-х гг. De Beers запустила кампанию под лозунгом «Бриллиант навсегда». Между 1939 и 1979 гг. оптовые продажи алмазов De Beers в США увеличились с 23 млн до $2,1 млрд. Как им это удалось? Они сумели создать новую ценность - «камень для обручального кольца». Таким образом, они изменили критерий оценки алмазов и, соответственно изменили, то, что люди ценят.
Так что можно сказать, что основной идеей, заложенной в предпринимательскую задачу, будет именно фактор восприятия потребителями ценности продуктов и услуг.
5. Что сейчас, по Вашему мнению, больше всего болит у предпринимателей?
Ну таких болей у предпринимателей сегодня хоть отбавляй… Я лично не думаю, что сама по себе боль – это то, чего следовало бы предпринимателю избегать…
Ведь есть же такие «контактные» виды спорта – бокс, карате – где боль – это часть игры.
Другой вопрос в том, что с этой болью можно сделать, можно ли эту боль «решить». И проблема очевидно здесь в том, что предприниматели часто с этой болью ничего не могут сделать. Она просто становится хронической. Я думаю, что именно в этом и есть главная проблема – существует много хронических «болей», с которыми предприниматели сделать ничего не могут.
Если отвечать на этот вопрос кратко, то я бы назвал в качестве главной причины существования таких «хронических» болей - снижение способности предпринимателей эффективно создавать у потребителей высокое восприятие ценности своих продуктов и услуг.
6. Ярослав, я знаю, что у Вас недавно вышла книга «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления», которую Вы писали более шесть лет. Для чего была нужна вся эта шестилетняя работа над книгой?
Здесь у меня были две цели.
Первая цель книги – это моя попытка показать предпринимателям, что настоящий источник их хронических болей в бизнесе часто не находится на том же уровне, на котором эта боль себя «проявляет». Следовательно, часто источник этой боли не может быть найден и устранен при помощи тех «стандартных» решений, которые предприниматели сегодня часто используют.
Отсюда их навязчивое желание пробовать одну «спасительную таблетку» за другой в надежде, что одна из этих «волшебных таблеток» все-таки сработает.
Здесь мой главное утверждение строится на том, что если предприниматель знает естественные законы в области предпринимательства (я сейчас не говорю об управлении, производстве, маркетинге и пр.), то можно ожидать, что он будет понимать и предсказывать изменения в окружении, сумеет сделать необходимые выводы и своевременно поставить верный «диагноз» своему бизнесу.
И как вывод из всего этого, если говорить о результатах моей работы, то время моих шестилетних исследований я обнаружил около тысячи закономерностей, связанных с предпринимательской деятельностью и первые 167 закономерностей я опубликовал в книге «Бизнес-INCOGNITA".
Вторая цель написания книги состояла в том, чтобы создать и описать некий метод решения таких «специальных» предпринимательских задач. В книге я очень подробно описал историю появления понятия «предпринимательская задача», чем она отличается от всех остальных видов задач, описал в общих чертах ее структуру и функцию…
У меня не было цели ответить на все возникающие у предпринимателей вопросы в связи с появлением этого нового класса задач – это невозможно сделать в рамках одной книги, я задумал написать по результатам этого исследования целую серию книг. Так что вероятно у этой книги в будущем будет продолжение.
7. В чем суть и основная идея книги?
Основная идея книги сводится к тому, что бессмысленно пытаться изменить то, что ДЕЛАЮТ предприниматели без того, чтобы не изменить их мышление. Это все равно, что пересадить печень алкоголику без того, чтобы не изменить его образ жизни.
Наше мышление, наша точка зрения на любую проблему – это то, что определяет как качество наших решений, так и качество нашей жизни.
Спасибо за внимание.
