Данная статья была напечатана на латышском языке в журнале Forbes Lithuania (март, 2023)
Оригинал статьи:
https://forbesbaltics.com/lv/viedokli/raksts/uznemuma-sabrukuma-neredzamie-prognozetaji
Скан статьи в PDF:
https://drive.google.com/file/d/10s93Tw1ydBO7-liUBXbsOnavm07VvXBZ/
Дислеймер: Перевод статьи на русский язык может включать в себя небольшие изменения предложений, связанные с переводом, но не изменяющие при этом основное содержание материала.
Оригинал статьи:
https://forbesbaltics.com/lv/viedokli/raksts/uznemuma-sabrukuma-neredzamie-prognozetaji
Скан статьи в PDF:
https://drive.google.com/file/d/10s93Tw1ydBO7-liUBXbsOnavm07VvXBZ/
Дислеймер: Перевод статьи на русский язык может включать в себя небольшие изменения предложений, связанные с переводом, но не изменяющие при этом основное содержание материала.
Неочевидные предикторы краха компаний
— А как вы обанкротились? — спросил Билл.
—Двумя способами, — сказал Майкл. — Сначала постепенно, а потом сразу.
Эрнест Хемингуэй
Мы все живем сегодня в новых рыночных условиях. Вычислительная мощность современного смартфона во много тысяч раз выше мощности компьютера, который в 1969 г. высадил человека на Луну. Но если посмотреть на те принципы и подходы, которые мы используем сегодня в бизнесе, то мы увидим, что они далеко не всегда отличаются от тех, которые мы использовали десять или даже двадцать лет назад.
В 2015 году я начал свой исследовательский проект «Бизнес Интеллект» с целью найти причину высокого уровня «смертности» в предпринимательстве – в среднем, 7-8 предпринимателей из десяти терпят неудачу в своем бизнесе и не доживают до своего пятилетнего юбилея. Эти цифры, конечно, разнятся от страны к стране, от отрасли к отрасли, но в целом тенденция является характерной[1].
Если бы мне вдруг было нужно с чем-то сравнить эту статистику «смертности», то я бы выбрал больницу, куда бы привозили 10 пациентов, а домой бы из нее, после «лечения», возвращалось бы, скажем, двое-трое. Остальные пациенты, соответственно, оставались бы навсегда за стенами этой больницы - на кладбище. Звучит немного жутковато, но цифры, как говорится, это цифры.
Так что скорее всего в области предпринимательства есть какой-то «системный» дефект, а не какая-то мелкая неисправность, которую можно быстро починить.
Мое исследование показало, что этот «системный» дефект находится на границе взаимодействия между предпринимателем и потребителем, между такими различными «мирами».
Этот системный дефект, который разрушает всю бизнес-систему, связан с устойчивой тенденцией предпринимателей отрицать элементы, связанные с пониманием своих потребителей в качестве человека (а не объекта с деньгами). «…экономисты могут без всяких опасений игнорировать человеческие факторы в своих прогнозах по поводу рыночных показателей», писал 70 лет назад в своем знаменитом эссе «Методология позитивной экономической науки» Милтон Фридман, один из главных «отцов-создателей» современной экономической мысли.
Отношения с потребителями — основополагающий элемент любого бизнеса – и их невозможно построить, если «игнорировать человеческие факторы», также как невозможно построить успешную семью, игнорируя при этом всех своих домочадцев.
В современных бизнес-моделях и подходах сам человек, его духовная, творческая или эмоциональная составляющая чаще всего игнорируется. Понятно, что такое обобщение приводит к сильным искажениям реальности – потребители не такие как их нарисовали в «аватарах клиента», а предприниматели оказываются вовсе не запрограммированными «кофейными» аппаратами, которые выдают свою «чашку кофе» после того, как потребитель вкинул в этот «аппарат» свою монетку. Здесь все пронизано «человеческим фактором», которым нам так неосмотрительно советовали пренебречь.
Альберт Эйнштейн писал: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Если это так, то то где находится тот следующий уровень, на котором мы сможем решить эту проблему? Этот вопрос и положил начало моему исследованию восемь лет назад.
В итоге предпринимательская деятельность оказалась сложной деятельностью, которая состоит не из одного, а из целого набора «слоев» деятельности. Такие «слои» сложной деятельности в предпринимательстве я называю «контекстами».
Различные контексты могут быть взаимосвязанными и часто вложены друг в друга.
Например, контекст слова — это предложение, контекст предложения — абзац, контекст абзаца — глава, контекст главы — книга, контекст книги — автор, его жизнь, эпоха, проблемы, потенциальные читатели, масштаб цели. Контекстом дома является улица, контекстом улицы — квартал, контекстом квартала — район, контекстом района — город, контекстом города — страна, контекстом страны — часть света, материк, контекстом материка — планета Земля и т.д. У вас не получится составить адекватное впечатление о целой стране по одному дому, улице или кварталу.
В реальной деятельности какие-то «слои» предпринимателю увидеть достаточно просто, а какие-то потребуют от него дополнительных знаний и усилий.
Чтобы быстро описать свои многолетние наблюдения за самыми разными проблемами и их проявлениями в бизнесе, я придумал следующую метафору.
Представьте себе, уважаемый читатель, что у вас есть некий большой аквариум, внутри которого живет симпатичная во всех отношениях золотая рыбка. Находясь внутри резервуара с водой, она может задавать себе направление движения, скорость и глубину погружения. В этом смысле, казалось бы, можно считать ее полностью самостоятельной, ведь она сама принимает решения: какую температуру воды поддерживать, какую еду употреблять, с кем дружить, с кем воевать, какие водоросли на дно подсаживать, какой уровень кислорода поддерживать и т.д. Но не все так просто. Дело в том, что аквариум, внутри которого живет и плавает рыбка, является частью другой системы, которая окружает его со всех сторон и обладает способностью оказывать на него влияние. Это и неудивительно, ведь аквариум находится не где-нибудь в сказке, а в определенной квартире реального дома. Однако рыбка не понимает этого. Она полностью поглощена тем, что происходит внутри, и мало заботится о событиях снаружи, которые она почти не осознает и ни капельки не контролирует. Ей невдомек, что внешний мир в немалой степени оказывает влияние на ее судьбу. К примеру, если снаружи вдруг сильно похолодает, то теплая вода в аквариуме быстро остынет, а вскоре и вовсе замерзнет вместе с самой рыбкой.
Предположим, однажды наша золотая рыбка захотела погреться на солнце у той стенки аквариума, которая обращена к окну. Сказано — сделано, и поплыла она с определенной скоростью в выбранном направлении. Но, к несчастью для нашей рыбки, в то же самое время некто решил передвинуть аквариум в противоположный, темный конец комнаты. Можете себе представить удивление нашей деловитой и самостоятельной рыбки? Она плывет навстречу теплому и ласковому потоку солнечных лучей, надеясь в них погреться и понежиться, но вокруг мелькают какие-то непривычные картинки, чувствуется волнение воды, а солнечного света становится только меньше.
В приведенной выше аналогии аквариум — это сфера бизнеса, ВНУТРИ которой живет и действует наш предприниматель (золотая рыбка), естественная для него среда обитания с границами, очерченными еще в начале его деятельности.
Конечно, рыбка уверена, что внутри аквариума она настоящая королева и может делать почти все, что ей вздумается. Однако идея о том, что снаружи существует что-то еще, приходит ей в голову крайне редко, да и то в виде смутных и призрачных сновидений. У нашей золотой рыбки так мало соединений с внешним миром, что она о нем практически ничего не знает. Ее автономное от окружающей среды существование не такое уж плохое и вполне ее устраивает. А мысль о том, что события вне аквариума также могут принимать участие в ее жизни, остается для ее слишком прагматичного ума невероятной и мистической. Так и живет себе золотая рыбка, не понимая, почему в один день в аквариуме тихо и спокойно, вода будто большое зеркало, ровное и прозрачное, а в другой день все вдруг резко меняется и становится страшно-черным.
Легендарный директор General Electric Джек Уэлч говорил: «Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, то конец близок»[2].
В том, что наша обитательница аквариума почти ничего не знает об изменениях снаружи, не может за ними наблюдать и анализировать, и заключается ее главная проблема. При таком раскладе проблема с предпринимателями больше подходила под описание ситуации, которую тонко подметил Питер Друкер: «Нет ничего более бесполезного, чем продуктивно делать то, что делать вообще не нужно»[3].
Тогда же, в 2015 году, признаюсь, не без доли сомнения, я сформулировал центральную гипотезу в отношении причин такой высокой «смертности» в предпринимательстве: «Причина столь высокой “смертности” в бизнесе, вероятно, заключается в том, что предприниматели в своей деятельности упускают из виду какую-то главную задачу, решение которой обеспечило бы им выживание.»
С моей точки зрения высокая текучка кадров, неудовлетворительные финансовые показатели и прочие «напасти» на предпринимателей являются следствием той же самой упущенной причины, которая, сама по себе, возникает задолго до всех этих негативных «звоночков».
Предприниматели, которым не удалось провести в своем бизнесе необходимые изменения, не поняли главного - того, что конкуренция в новой цифровой экономике все чаще изменяет и уничтожает ту ценность для потребителей, которую они с таким трудом создают.
В чем ценность и уникальность компании, производящей потребительские товары в соседнем городе, если покупатели могут купить аналог на Amazon, E-bay и у сотен или тысяч других поставщиков в мире? Сегодня многое можно приобрести в самых разных местах, даже за тысячи километров от покупателя. От этого потребители выигрывают — компании теряют.
Предприниматели, впрочем, как и их продукты, быстро «устаревают» и становятся историей, причем не всегда со счастливым концом.
Здесь можно было бы провести аналогию с присутствием в гусенице того, что позже превратит ее в бабочку, но согласитесь, что куколка и бабочка все-таки не одно и то же. Бабочка - не просто усовершенствованная версия гусеницы, а нечто принципиально иное, содержащее некоторые элементы старого. Так же и с ценностью для потребителей: она может сохранить в себе элементы первоначальной версии (гусеницы), но законы развития требуют, чтобы каждый раз получалась не просто новая версия чего-то существующего, а что-то принципиально новое (бабочка).
Возьмем, к примеру, фотографов. Раньше, когда каждая фотокарточка, напечатанная с пленки, обладала высокой себестоимостью, количество фотографий можно было считать мерой производительности. Но сегодня, когда практически каждому доступна возможность бесплатно в неограниченном количестве делать на свои мобильные телефоны фотографии профессионального уровня, при этом тут же их просматривать и хранить, повышение производительности в этой области больше не связано с увеличением числа снимков. Теперь дискуссии о производительности труда в фотоотрасли касаются тех новых возможностей, которые открываются именно благодаря способности делать огромное количество фотографий, например при ранней диагностике рака (с помощью технологии машинного обучения). По сути, производительность труда сегодня - это больше не разговор о количестве чего-либо на выходе (по сравнению с количеством на входе), а переход старого в совершенно иное, никогда ранее не существовавшее качество.
Восприятие потребителями ценности продукта происходит не само по себе, а за счет выделения ими существенных свойств этого продукта из всей остальной «рыночной массы». Очевидно, что такие «существенные свойства» или «отличительные признаки» продуктов могут сильно различаться в различных условиях.
Например, в рамках пространства пустыни, питьевая вода обладает для человека высокой ценность, а в контексте города – существенно меньше. В контексте болезни лекарство от нее будет иметь большое значение, а в отсутствие болезни – не будет представлять из себя объект интереса. Хирургический скальпель в контексте операционной имеет больше ценности, чем в кондитерской.
В этом смысле мы видим, что любая воспринимаемая ценность является относительной, то есть такой, которая зависит от внешних условий. Абсолютной ценности, не привязанной ни к чему конкретному, в реальном мире не существует. Восприятие вкуса, цвета и запаха крайне индивидуально, поэтому неудивительно, что во многих культурах бытует фраза «о вкусах не спорят». Объективная ценность, или ценность чего-либо самого по себе, в отрыве от всего остального, и прежде всего от самого человека — понятие абстрактное и непрактичное (я бы даже сказал прямо - бесполезное).
В предпринимательстве, как в любой сложной области деятельности, часто возникает ситуация, когда «слой» деятельности, на котором проблема себя «проявляет», может не совпадать с тем «слоем» деятельности, на котором эта проблема возникла. И тогда любое решение для проблемы на «слое», где эту проблему можно наблюдать, а не на том слое, где она возникла и продолжает существовать, становится похоже на прием таблетки всякий раз, когда начинает болеть голова. От такого «лечения» голова начинает болеть все чаще и все сильнее.
С точки зрения самой деятельности, ее всегда можно разложить на три «слоя»: 1) слой деятельности, 2) слой управления этой деятельностью и 3) слой управления над управлением этой деятельностью.
Последний слой является системообразующим для всей бизнес-системы, поэтому его часто называют «слой развития». Таким образом, «слой развития» - этот тот «слой» деятельности предпринимателя, на котором проблемы часто возникают и редко решаются. А зря, ведь на этом слое и происходит управление восприятиями потребителей.
Здесь я хотел бы особо подчеркнуть различие между ростом и развитием. Это принципиальный вопрос. Рост означает увеличение в количестве или размерах. Развитие – это увеличение качества, способностей или компетентности.
Например, уровень материального благосостояния – это показатель роста. Уровень материального благосостояния – это больше денег, разнообразных благ, больше размер квартир, автомобилей, гардеробов, холодильников и т.д.
А вот качество жизни человека – это показатель развития. И судя по эпидемии наркомании, психических расстройств, самоубийств, разводов семейных пар и т.д. – положение дел с развитием общества сомнительно, в отличии от очевидности роста его материального благосостояния. Рост и развитие не обязательно происходят вместе. Например, кучи мусора могут расти, но они не могут развиваться.
Рост финансовых показателей в условиях инфляции ничего не скажет нам о том, развивается ли или деградирует бизнес-система на самом деле.
В случае предпринимательской деятельности под развитием я понимаю не количественные показатели, таких как рост объёмов продаж, обращений в службу поддержки и прочих трансакций (это все показатели роста), а качественный показатель, связанный со смыслом деятельности всего предприятия – увеличением ценности продуктов для потребителей (с точки зрения самих потребителей).
Развитие бизнес-системы и контекст связаны тем, что развитие всегда происходит в конкретной среде и при конкретных обстоятельствах, которые определяют доступные ресурсы предпринимателя, его возможности и ограничения.
Утверждать, что что-то было «вырвано из контекста», значит предполагать, что это что-то ошибочно. Именно так часто и поступают предприниматели – они рассматривают свою область деятельности слишком «узко», вне связи этой деятельности с остальным рыночным окружением. Это заставляет их сильно сокращать горизонт планирования (часто это всего два года) и использовать упрощенные бизнес-модели для понимания происходящего.
Именно потеря управления смыслом деятельности (как управление восприятиями клиентов) приводит к тому, что компания теряет свое право на место в сознании потребителей и медленно (или быстро) тускнеет, а затем исчезает из рыночного пространства. Она больше не в состоянии привлекать интерес и внимание своих потребителей, что означает деградацию и смерть для всей деятельности.
«Очевидно, что нельзя с одним и тем же оружием охотиться на слона, мышь, бактерию. Точно так же для решения задач на разном уровне необходимы разные инструменты и подходы...», - писал Г. С. Альтшуллер.
Именно здесь «на сцену» выходит относительно новый инструмент предпринимателя, который часто называют «контекстный анализ». Контекстный анализ – это метод решения предпринимательский задач в условиях тотальной неопределенности и хаоса. Слово «контекстный» означает, что объектом изучения является условия и обстоятельства, в которых происходит деятельность предпринимателя. Очевидно, что в разных контекстах будут использоваться различные критерии оценки и соответственно, разные способы решения для «одной и той же» проблемы. Слово «анализ», в свою очередь, означает всесторонний разбор, рассмотрение какого-либо состояния, явления или факта.
Суть контекстного анализа, если говорить кратко, заключается в нахождении и классификации того, что можно было бы назвать «категориями смысла» в любой области деятельности. Такая «категория смысла» не возникает сама по себе, она возникает как результат взаимодействия предпринимателя и потребителя. Я написал об этом очень подробно в своей книге «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления».
Если предприниматель достаточно хорошо осознает «категорию смысла» своей деятельности, то он приобретает направление развития для своего бизнеса, внутри которого может быть обнаружен центральный принцип такой деятельности и затем может быть разработана политика развития.
Сами по себе эти три фактора является фундаментом для любого долгосрочного конкурентного преимущества, поскольку предприниматель готов действовать только в том случае, если он полон надежд на будущее и уверен в том, что располагает хоть каким-то временем. Эти же факторы являются основными элементами на «слое» развития и объектами исследования в контекстном анализе.
Для практической диагностики таких «неочевидных» причин краха компаний я использую экспресс-методику для раннего выявления проблем на «слое» развития.
Эту методику очень просто применять и состоит она всего из четырех вопросов:
1. Какую проблему клиента вы решаете?
2. Как клиент может эту проблему наблюдать в прошлом, настоящем и будущем?
3. Как Вы можете объяснить появление и существование этой проблемы у клиента?
4. Какое решение для этой проблемы клиента Вы можете предложить?
Любое сомнение, неопределённость и неясность в ответах на этот «пакет» вопросов означает то, что «слое» развития в организации есть проблемы, возможно пока «не видимые» для руководства компании.
И как при всякой диагностике и лечении заболеваний, здесь фактор времени имеет решающее значение – чем раньше проблема будет диагностирована, тем больше шансов на ее эффективное решений.
[1] (Примечание к издателю: если возможно, дать ссылку о том, что более подробную информацию об этом исследовании можно прочитать в книге «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления» (Издательство «Альпина ПРО», 2023 год) и на сайте проекта www.BizIQ.ai + картинка обложки книги на странице журнала).
[2] Scott Allison. The Responsive Organization: Coping With New Technology And Disruption. Forbes, Feb. 10, 2014. — https://www.forbes.com/sites/scottallison/2014/02/10/the-responsive-organization-how-to-cope-with-technology-and-disruption/?sh=4f2af7c83cdd
[3] Peter F. Drucker. Managing for Business Effectiveness. Harvard Business Review, May 1963. — https://hbr.org/1963/05/ managing-for-business-effectiveness
В 2015 году я начал свой исследовательский проект «Бизнес Интеллект» с целью найти причину высокого уровня «смертности» в предпринимательстве – в среднем, 7-8 предпринимателей из десяти терпят неудачу в своем бизнесе и не доживают до своего пятилетнего юбилея. Эти цифры, конечно, разнятся от страны к стране, от отрасли к отрасли, но в целом тенденция является характерной[1].
Если бы мне вдруг было нужно с чем-то сравнить эту статистику «смертности», то я бы выбрал больницу, куда бы привозили 10 пациентов, а домой бы из нее, после «лечения», возвращалось бы, скажем, двое-трое. Остальные пациенты, соответственно, оставались бы навсегда за стенами этой больницы - на кладбище. Звучит немного жутковато, но цифры, как говорится, это цифры.
Так что скорее всего в области предпринимательства есть какой-то «системный» дефект, а не какая-то мелкая неисправность, которую можно быстро починить.
Мое исследование показало, что этот «системный» дефект находится на границе взаимодействия между предпринимателем и потребителем, между такими различными «мирами».
Этот системный дефект, который разрушает всю бизнес-систему, связан с устойчивой тенденцией предпринимателей отрицать элементы, связанные с пониманием своих потребителей в качестве человека (а не объекта с деньгами). «…экономисты могут без всяких опасений игнорировать человеческие факторы в своих прогнозах по поводу рыночных показателей», писал 70 лет назад в своем знаменитом эссе «Методология позитивной экономической науки» Милтон Фридман, один из главных «отцов-создателей» современной экономической мысли.
Отношения с потребителями — основополагающий элемент любого бизнеса – и их невозможно построить, если «игнорировать человеческие факторы», также как невозможно построить успешную семью, игнорируя при этом всех своих домочадцев.
В современных бизнес-моделях и подходах сам человек, его духовная, творческая или эмоциональная составляющая чаще всего игнорируется. Понятно, что такое обобщение приводит к сильным искажениям реальности – потребители не такие как их нарисовали в «аватарах клиента», а предприниматели оказываются вовсе не запрограммированными «кофейными» аппаратами, которые выдают свою «чашку кофе» после того, как потребитель вкинул в этот «аппарат» свою монетку. Здесь все пронизано «человеческим фактором», которым нам так неосмотрительно советовали пренебречь.
Альберт Эйнштейн писал: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Если это так, то то где находится тот следующий уровень, на котором мы сможем решить эту проблему? Этот вопрос и положил начало моему исследованию восемь лет назад.
В итоге предпринимательская деятельность оказалась сложной деятельностью, которая состоит не из одного, а из целого набора «слоев» деятельности. Такие «слои» сложной деятельности в предпринимательстве я называю «контекстами».
Различные контексты могут быть взаимосвязанными и часто вложены друг в друга.
Например, контекст слова — это предложение, контекст предложения — абзац, контекст абзаца — глава, контекст главы — книга, контекст книги — автор, его жизнь, эпоха, проблемы, потенциальные читатели, масштаб цели. Контекстом дома является улица, контекстом улицы — квартал, контекстом квартала — район, контекстом района — город, контекстом города — страна, контекстом страны — часть света, материк, контекстом материка — планета Земля и т.д. У вас не получится составить адекватное впечатление о целой стране по одному дому, улице или кварталу.
В реальной деятельности какие-то «слои» предпринимателю увидеть достаточно просто, а какие-то потребуют от него дополнительных знаний и усилий.
Чтобы быстро описать свои многолетние наблюдения за самыми разными проблемами и их проявлениями в бизнесе, я придумал следующую метафору.
Представьте себе, уважаемый читатель, что у вас есть некий большой аквариум, внутри которого живет симпатичная во всех отношениях золотая рыбка. Находясь внутри резервуара с водой, она может задавать себе направление движения, скорость и глубину погружения. В этом смысле, казалось бы, можно считать ее полностью самостоятельной, ведь она сама принимает решения: какую температуру воды поддерживать, какую еду употреблять, с кем дружить, с кем воевать, какие водоросли на дно подсаживать, какой уровень кислорода поддерживать и т.д. Но не все так просто. Дело в том, что аквариум, внутри которого живет и плавает рыбка, является частью другой системы, которая окружает его со всех сторон и обладает способностью оказывать на него влияние. Это и неудивительно, ведь аквариум находится не где-нибудь в сказке, а в определенной квартире реального дома. Однако рыбка не понимает этого. Она полностью поглощена тем, что происходит внутри, и мало заботится о событиях снаружи, которые она почти не осознает и ни капельки не контролирует. Ей невдомек, что внешний мир в немалой степени оказывает влияние на ее судьбу. К примеру, если снаружи вдруг сильно похолодает, то теплая вода в аквариуме быстро остынет, а вскоре и вовсе замерзнет вместе с самой рыбкой.
Предположим, однажды наша золотая рыбка захотела погреться на солнце у той стенки аквариума, которая обращена к окну. Сказано — сделано, и поплыла она с определенной скоростью в выбранном направлении. Но, к несчастью для нашей рыбки, в то же самое время некто решил передвинуть аквариум в противоположный, темный конец комнаты. Можете себе представить удивление нашей деловитой и самостоятельной рыбки? Она плывет навстречу теплому и ласковому потоку солнечных лучей, надеясь в них погреться и понежиться, но вокруг мелькают какие-то непривычные картинки, чувствуется волнение воды, а солнечного света становится только меньше.
В приведенной выше аналогии аквариум — это сфера бизнеса, ВНУТРИ которой живет и действует наш предприниматель (золотая рыбка), естественная для него среда обитания с границами, очерченными еще в начале его деятельности.
Конечно, рыбка уверена, что внутри аквариума она настоящая королева и может делать почти все, что ей вздумается. Однако идея о том, что снаружи существует что-то еще, приходит ей в голову крайне редко, да и то в виде смутных и призрачных сновидений. У нашей золотой рыбки так мало соединений с внешним миром, что она о нем практически ничего не знает. Ее автономное от окружающей среды существование не такое уж плохое и вполне ее устраивает. А мысль о том, что события вне аквариума также могут принимать участие в ее жизни, остается для ее слишком прагматичного ума невероятной и мистической. Так и живет себе золотая рыбка, не понимая, почему в один день в аквариуме тихо и спокойно, вода будто большое зеркало, ровное и прозрачное, а в другой день все вдруг резко меняется и становится страшно-черным.
Легендарный директор General Electric Джек Уэлч говорил: «Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, то конец близок»[2].
В том, что наша обитательница аквариума почти ничего не знает об изменениях снаружи, не может за ними наблюдать и анализировать, и заключается ее главная проблема. При таком раскладе проблема с предпринимателями больше подходила под описание ситуации, которую тонко подметил Питер Друкер: «Нет ничего более бесполезного, чем продуктивно делать то, что делать вообще не нужно»[3].
Тогда же, в 2015 году, признаюсь, не без доли сомнения, я сформулировал центральную гипотезу в отношении причин такой высокой «смертности» в предпринимательстве: «Причина столь высокой “смертности” в бизнесе, вероятно, заключается в том, что предприниматели в своей деятельности упускают из виду какую-то главную задачу, решение которой обеспечило бы им выживание.»
С моей точки зрения высокая текучка кадров, неудовлетворительные финансовые показатели и прочие «напасти» на предпринимателей являются следствием той же самой упущенной причины, которая, сама по себе, возникает задолго до всех этих негативных «звоночков».
Предприниматели, которым не удалось провести в своем бизнесе необходимые изменения, не поняли главного - того, что конкуренция в новой цифровой экономике все чаще изменяет и уничтожает ту ценность для потребителей, которую они с таким трудом создают.
В чем ценность и уникальность компании, производящей потребительские товары в соседнем городе, если покупатели могут купить аналог на Amazon, E-bay и у сотен или тысяч других поставщиков в мире? Сегодня многое можно приобрести в самых разных местах, даже за тысячи километров от покупателя. От этого потребители выигрывают — компании теряют.
Предприниматели, впрочем, как и их продукты, быстро «устаревают» и становятся историей, причем не всегда со счастливым концом.
Здесь можно было бы провести аналогию с присутствием в гусенице того, что позже превратит ее в бабочку, но согласитесь, что куколка и бабочка все-таки не одно и то же. Бабочка - не просто усовершенствованная версия гусеницы, а нечто принципиально иное, содержащее некоторые элементы старого. Так же и с ценностью для потребителей: она может сохранить в себе элементы первоначальной версии (гусеницы), но законы развития требуют, чтобы каждый раз получалась не просто новая версия чего-то существующего, а что-то принципиально новое (бабочка).
Возьмем, к примеру, фотографов. Раньше, когда каждая фотокарточка, напечатанная с пленки, обладала высокой себестоимостью, количество фотографий можно было считать мерой производительности. Но сегодня, когда практически каждому доступна возможность бесплатно в неограниченном количестве делать на свои мобильные телефоны фотографии профессионального уровня, при этом тут же их просматривать и хранить, повышение производительности в этой области больше не связано с увеличением числа снимков. Теперь дискуссии о производительности труда в фотоотрасли касаются тех новых возможностей, которые открываются именно благодаря способности делать огромное количество фотографий, например при ранней диагностике рака (с помощью технологии машинного обучения). По сути, производительность труда сегодня - это больше не разговор о количестве чего-либо на выходе (по сравнению с количеством на входе), а переход старого в совершенно иное, никогда ранее не существовавшее качество.
Восприятие потребителями ценности продукта происходит не само по себе, а за счет выделения ими существенных свойств этого продукта из всей остальной «рыночной массы». Очевидно, что такие «существенные свойства» или «отличительные признаки» продуктов могут сильно различаться в различных условиях.
Например, в рамках пространства пустыни, питьевая вода обладает для человека высокой ценность, а в контексте города – существенно меньше. В контексте болезни лекарство от нее будет иметь большое значение, а в отсутствие болезни – не будет представлять из себя объект интереса. Хирургический скальпель в контексте операционной имеет больше ценности, чем в кондитерской.
В этом смысле мы видим, что любая воспринимаемая ценность является относительной, то есть такой, которая зависит от внешних условий. Абсолютной ценности, не привязанной ни к чему конкретному, в реальном мире не существует. Восприятие вкуса, цвета и запаха крайне индивидуально, поэтому неудивительно, что во многих культурах бытует фраза «о вкусах не спорят». Объективная ценность, или ценность чего-либо самого по себе, в отрыве от всего остального, и прежде всего от самого человека — понятие абстрактное и непрактичное (я бы даже сказал прямо - бесполезное).
В предпринимательстве, как в любой сложной области деятельности, часто возникает ситуация, когда «слой» деятельности, на котором проблема себя «проявляет», может не совпадать с тем «слоем» деятельности, на котором эта проблема возникла. И тогда любое решение для проблемы на «слое», где эту проблему можно наблюдать, а не на том слое, где она возникла и продолжает существовать, становится похоже на прием таблетки всякий раз, когда начинает болеть голова. От такого «лечения» голова начинает болеть все чаще и все сильнее.
С точки зрения самой деятельности, ее всегда можно разложить на три «слоя»: 1) слой деятельности, 2) слой управления этой деятельностью и 3) слой управления над управлением этой деятельностью.
Последний слой является системообразующим для всей бизнес-системы, поэтому его часто называют «слой развития». Таким образом, «слой развития» - этот тот «слой» деятельности предпринимателя, на котором проблемы часто возникают и редко решаются. А зря, ведь на этом слое и происходит управление восприятиями потребителей.
Здесь я хотел бы особо подчеркнуть различие между ростом и развитием. Это принципиальный вопрос. Рост означает увеличение в количестве или размерах. Развитие – это увеличение качества, способностей или компетентности.
Например, уровень материального благосостояния – это показатель роста. Уровень материального благосостояния – это больше денег, разнообразных благ, больше размер квартир, автомобилей, гардеробов, холодильников и т.д.
А вот качество жизни человека – это показатель развития. И судя по эпидемии наркомании, психических расстройств, самоубийств, разводов семейных пар и т.д. – положение дел с развитием общества сомнительно, в отличии от очевидности роста его материального благосостояния. Рост и развитие не обязательно происходят вместе. Например, кучи мусора могут расти, но они не могут развиваться.
Рост финансовых показателей в условиях инфляции ничего не скажет нам о том, развивается ли или деградирует бизнес-система на самом деле.
В случае предпринимательской деятельности под развитием я понимаю не количественные показатели, таких как рост объёмов продаж, обращений в службу поддержки и прочих трансакций (это все показатели роста), а качественный показатель, связанный со смыслом деятельности всего предприятия – увеличением ценности продуктов для потребителей (с точки зрения самих потребителей).
Развитие бизнес-системы и контекст связаны тем, что развитие всегда происходит в конкретной среде и при конкретных обстоятельствах, которые определяют доступные ресурсы предпринимателя, его возможности и ограничения.
Утверждать, что что-то было «вырвано из контекста», значит предполагать, что это что-то ошибочно. Именно так часто и поступают предприниматели – они рассматривают свою область деятельности слишком «узко», вне связи этой деятельности с остальным рыночным окружением. Это заставляет их сильно сокращать горизонт планирования (часто это всего два года) и использовать упрощенные бизнес-модели для понимания происходящего.
Именно потеря управления смыслом деятельности (как управление восприятиями клиентов) приводит к тому, что компания теряет свое право на место в сознании потребителей и медленно (или быстро) тускнеет, а затем исчезает из рыночного пространства. Она больше не в состоянии привлекать интерес и внимание своих потребителей, что означает деградацию и смерть для всей деятельности.
«Очевидно, что нельзя с одним и тем же оружием охотиться на слона, мышь, бактерию. Точно так же для решения задач на разном уровне необходимы разные инструменты и подходы...», - писал Г. С. Альтшуллер.
Именно здесь «на сцену» выходит относительно новый инструмент предпринимателя, который часто называют «контекстный анализ». Контекстный анализ – это метод решения предпринимательский задач в условиях тотальной неопределенности и хаоса. Слово «контекстный» означает, что объектом изучения является условия и обстоятельства, в которых происходит деятельность предпринимателя. Очевидно, что в разных контекстах будут использоваться различные критерии оценки и соответственно, разные способы решения для «одной и той же» проблемы. Слово «анализ», в свою очередь, означает всесторонний разбор, рассмотрение какого-либо состояния, явления или факта.
Суть контекстного анализа, если говорить кратко, заключается в нахождении и классификации того, что можно было бы назвать «категориями смысла» в любой области деятельности. Такая «категория смысла» не возникает сама по себе, она возникает как результат взаимодействия предпринимателя и потребителя. Я написал об этом очень подробно в своей книге «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления».
Если предприниматель достаточно хорошо осознает «категорию смысла» своей деятельности, то он приобретает направление развития для своего бизнеса, внутри которого может быть обнаружен центральный принцип такой деятельности и затем может быть разработана политика развития.
Сами по себе эти три фактора является фундаментом для любого долгосрочного конкурентного преимущества, поскольку предприниматель готов действовать только в том случае, если он полон надежд на будущее и уверен в том, что располагает хоть каким-то временем. Эти же факторы являются основными элементами на «слое» развития и объектами исследования в контекстном анализе.
Для практической диагностики таких «неочевидных» причин краха компаний я использую экспресс-методику для раннего выявления проблем на «слое» развития.
Эту методику очень просто применять и состоит она всего из четырех вопросов:
1. Какую проблему клиента вы решаете?
2. Как клиент может эту проблему наблюдать в прошлом, настоящем и будущем?
3. Как Вы можете объяснить появление и существование этой проблемы у клиента?
4. Какое решение для этой проблемы клиента Вы можете предложить?
Любое сомнение, неопределённость и неясность в ответах на этот «пакет» вопросов означает то, что «слое» развития в организации есть проблемы, возможно пока «не видимые» для руководства компании.
И как при всякой диагностике и лечении заболеваний, здесь фактор времени имеет решающее значение – чем раньше проблема будет диагностирована, тем больше шансов на ее эффективное решений.
[1] (Примечание к издателю: если возможно, дать ссылку о том, что более подробную информацию об этом исследовании можно прочитать в книге «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления» (Издательство «Альпина ПРО», 2023 год) и на сайте проекта www.BizIQ.ai + картинка обложки книги на странице журнала).
[2] Scott Allison. The Responsive Organization: Coping With New Technology And Disruption. Forbes, Feb. 10, 2014. — https://www.forbes.com/sites/scottallison/2014/02/10/the-responsive-organization-how-to-cope-with-technology-and-disruption/?sh=4f2af7c83cdd
[3] Peter F. Drucker. Managing for Business Effectiveness. Harvard Business Review, May 1963. — https://hbr.org/1963/05/ managing-for-business-effectiveness
Ярослав Каплан
Автор книги «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления». Эксперт в области устойчивого развития организаций и обнаружения новых источников роста. Разработчик методологии контекстного исследования рынков. Член международной ассоциации специалистов в области стратегической и конкурентной разведки SCIP (США).
Личный блог www.BizIQ.ai
E-mail: work@kaplan4research.com
Автор книги «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления». Эксперт в области устойчивого развития организаций и обнаружения новых источников роста. Разработчик методологии контекстного исследования рынков. Член международной ассоциации специалистов в области стратегической и конкурентной разведки SCIP (США).
Личный блог www.BizIQ.ai
E-mail: work@kaplan4research.com
