Лидерство новой эры. Как технологии переопределяют классические представления о лидерстве.

Данная статья была напечатана на латышском языке в журнале Forbes Latvia

Скан статьи в PDF:

https://drive.google.com/file/d/1u86xMiH2aiREFkhgceIqUEAp9Nf4VNCc/view?usp=sharing

Дисклеймер: Перевод статьи на русский язык может включать в себя небольшие изменения предложений, связанные с переводом, но не изменяющие при этом основное содержание материала.

Джон Уилер, вне всяких сомнений, был одной из ключевых фигур в физике 20-го века. Он работал вместе с Нильсом Бором в Дании, где они вместе разработали теорию ядерных реакций. Ему приписывают также авторство термина "черная дыра" для описания той области пространства, из которой ничто (включая свет) не может выйти из-за сильного гравитационного притяжения. Он также был наставником для многих выдающихся физиков, включая Ричарда Фейнмана.

И как же это связано с бизнесом, спросите вы? Напрямую, отвечу я с чистой совестью. А для того, чтобы без промедления ввести читателя в контекст этого изложения, я предлагаю вам провести небольшой мысленный эксперимент.

Предположим, что мы все вдруг решили воспользоваться советом Уилера «разбить стекло и выбраться наружу» - туда, где живут и работают наши потребители. И уже из этой «внешней» позиции посмотреть то, как средний представитель нашей целевой аудитории воспримет ценность того или иного сообщение или продукта.



Как говорят американцы "What would you do in my shoes?", что в переводе может быть переведено примерно как «Что бы вы делали на моем месте?». Речь здесь идет, конечно же идет о «месте» среднего представителя нашей целевой аудитории. Что бы мы могли там увидеть, если бы мы «разместили» себя в его «ботинки»?

Первое, что мы там увидим— это то, что точка зрения самого наблюдателя имеет огромное значение в том, «дойдет» ли до него наше сообщение, или «не дойдет».

В квантовой физике считается, что наблюдатель может влиять на результаты измерений. В мире бизнеса, оценка и понимание ценности продуктов потребителями также зависят от выбранной ими точки зрения и их «картины мира».

Ещё в V в. до н. э. представители одной древнегреческой философской школы сделали важное открытие. Они обнаружили, что законы культуры существенно отличаются от законов природы. В отличие от законов природы, которые были одними и теми же в разных ситуациях, нравы и обычаи людей, их законы в разных обществах могли существенно отличаться.

В связи с этим появилась проблема сопоставления различных правил и обычаев с тем, чтобы выяснить, какие из них «работают» лучше. И очень скоро было обнаружено, что выбор между этими различными правилами оказывался зависящим от мировоззрения членов этого конкретного общества, от их системы взглядов на жизнь.

Таким образом то, что определяло различия в обычаях и традициях, нравах и законах общества, целиком и полностью зависело от той логики, которой руководствовались ее члены. Иными словами, источником различий в поведении людей в этих обществах были РАЗЛИЧНЫЕ ЛОГИКИ.

Этот пример в полной мере применим и к организациям. Организации отличаются друг от друга (или похожи друг на друга) именно ЛОГИКОЙ, которой они руководствуются в своей деятельности. Именно этот фактор впоследствии во многом определяет и результаты такой деятельности.

Итак, мы уже определили, что мировоззрение потребителя будет оказывать сильное влияние на его оценку ценности сообщений и продуктов. И цель здесь заключается в том, чтобы наше сообщение было воспринято им так, как мы этого ожидаем. И это далеко не всегда бывает простой задачей.

Это возвращает нас к тому, что можно было назвать «категория смысла», то есть того, каким содержанием или каким смыслом целевая аудитория наделяет наши сообщения? Это вопрос принципиальный.

Без ответа на этот вопрос у нас не может быть полноценной стратегии развития бизнеса, это фундамент для всех дальнейших действий в этой области.

«Какой смысл вкладывают в наши сообщения и продукты потребители?», — вот вопрос, на который у нас должен быть ответ.

Как правило, когда люди говорят о ценности сообщений или продуктов, они не «сверяют» то, какой смысл в это «вкладывают» они сами с тем смыслом, который в эти же сообщения и продукты вкладывают другие люди. Весь феномен здесь заключается в том, что другие люди часто вкладывают в них совершенно разные смыслы.

Нам нужно мыслить шире. Вода по своей природе мокрая. Нельзя понять это свойство воды, разделив ее на кислород и водород, так как ни один из этих элементов не обладает свойством воды. То же и с бизнесом: его нельзя до конца понять, рассматривая составные части по отдельности: наем, продажи, PR, маркетинг, производство и т.д.

Все связано со всем, и возможности предпринимателя эффективно управлять своим бизнесом резко ограничиваются, если он занимается только проблемными частями и не видит всю картину целиком. Большинство фатальных ошибок предпринимателей происходят именно из-за игнорирования этих контекстных факторов.

Если то окружение, в котором происходит взаимодействие с потребителями, вам понятно, то вы можете в какой-то степени прогнозировать свое будущее.

Например, выбор контекста для романтической встречи с женой/мужем (женихом/невестой) в тихом уютном ресторане с приглушенным освещением. Если вы хотя бы отдаленно похожи на меня, то вы вряд ли пригласите свою возлюбленную на романтическое свидание в цех завода, на стройку или на кладбище.

Выбор подходящего для общения контекста помогает придать вашим словам и действиям желаемый смысл. Во многих случаях контекст общения может помочь определить большую часть содержания вашего сообщения.

Например, зная, что полицейский патруль остановил водителя, который обогнал вас пять минут назад на огромной скорости, вы сможете без труда предугадать содержание большей части их беседы.

Почему не удаются мирные переговоры на поле боя?

Контекст поля боя не подразумевает мирных переговоров, он предполагает уничтожение противника. В Риме смертность участников сражений во время военных операций составляла более 90%. Именно поэтому появились гражданские посредники (а не военные генералы), которые организовывали встречи противоборствующих сторон вдали от эпицентра военных событий с целью их примирения.

Игнорируя особенности и характеристики того пространства (физического или абстрактного), в котором происходит взаимодействие между предпринимателем, продуктом и его потребителями, мы рискуем потерпеть неудачу в том, чтобы пытаться понять всю большую картину мира с точки зрения червя, который просто «уперся» в один крохотный фрагмент этой картины и уже сделал выводы обо всей картине целиком.

В результате такого «фрагментарного» подхода каждый участник взаимодействия говорит на своем собственном «языке ценности» - кто во что «уперся». Среди бизнес-консультантов даже есть такая шутка: «Каждый консультант вынужден лечить у клиентов свои же собственные болезни».

Следует отметить, что любая воспринимаемая ценность является относительной, то есть такой, которая зависит от внешних условий и внешних воздействий.

В противоположность такому подходу можно привести понятие «абсолютной ценности», т.е. такого понятие, которое справедливо всегда и везде - независимо от условий, обстоятельств, порядка и типа воздействий и т.д. Но в реальном мире такой «абсолютной ценности» не существует, поэтому нам всегда придется делать «привязку» ценности любого сообщения или продукта к «местности».

Например, в рамках пространства пустыни, питьевая вода обладает для человека высокой ценность, а в контексте города – существенно меньше. В контексте болезни лекарство от нее будет иметь большое значение, а в отсутствие болезни – не будет представлять из себя объект интереса.

Справедливость всех этих утверждений не нужно доказывать, они очевидны. Посадить елку на Земле и на Марсе – это разные задачи даже при том, что елка в обеих случаях «одна и та же».

Чтобы быстро описать свои многолетние наблюдения за самыми разными проблемами и их проявлениями в бизнесе, я придумал следующую метафору.

Представьте себе, что у вас есть некий большой аквариум, внутри которого живет симпатичная во всех отношениях золотая рыбка. Находясь внутри этого аквариума, она может задавать себе направление движения, скорость и глубину погружения.

В этом смысле, казалось бы, можно считать ее полностью самостоятельной, ведь она сама принимает решения: какую температуру воды поддерживать, какую еду употреблять, с кем дружить, с кем воевать, какие водоросли на дно подсаживать, какой уровень кислорода поддерживать и т.д. Но не все так просто.

Дело в том, что аквариум, внутри которого живет и плавает рыбка, является частью какой-то другой системы, которая окружает его со всех сторон и заставляет наш аквариум двигаться то в одном, то в другом направлении.

Однако рыбка не понимает этого. Она полностью поглощена тем, что происходит внутри, и мало заботится о событиях снаружи, которые она почти не осознает и ни капельки не контролирует. Ей невдомек, что внешний мир в немалой степени оказывает влияние на ее судьбу. К примеру, если снаружи вдруг сильно похолодает, то теплая вода в аквариуме быстро остынет, а вскоре и вовсе замерзнет вместе с самой рыбкой.

Предположим, однажды наша золотая рыбка захотела погреться на солнце у той стенки аквариума, которая обращена к окну. Сказано — сделано, и поплыла она с определенной скоростью в выбранном направлении.

Но, к несчастью для нашей рыбки, в то же самое время некто решил передвинуть аквариум в противоположный, темный конец комнаты. Можете себе представить удивление нашей деловитой и самостоятельной рыбки? Она плывет навстречу теплому и ласковому потоку солнечных лучей, надеясь в них погреться и понежиться, но вокруг мелькают какие-то непривычные картинки, чувствуется волнение воды, а солнечного света становится только меньше.

В приведенной выше аналогии аквариум — это сфера бизнеса, ВНУТРИ которой живет и действует наш предприниматель (золотая рыбка), естественная для него среда обитания с границами, очерченными еще в начале его деятельности.

Конечно, рыбка уверена, что внутри аквариума она настоящая королева и может делать почти все, что ей вздумается. Однако идея о том, что снаружи существует что-то еще, приходит ей в голову крайне редко, да и то в виде смутных и призрачных сновидений.

У нашей золотой рыбки так мало соединений с внешним миром, что она о нем практически ничего не знает. Ее автономное от окружающей среды существование не такое уж плохое и вполне ее устраивает.

А мысль о том, что события вне аквариума также могут принимать участие в ее жизни, остается для ее слишком прагматичного ума невероятной и мистической. Так и живет себе золотая рыбка, не понимая, почему в один день в аквариуме тихо и спокойно, вода будто большое зеркало, ровное и прозрачное, а в другой день все вдруг резко меняется и становится страшно-черным.

Легендарный директор General Electric Джек Уэлч говорил: «Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, то конец близок»^[1].

В том, что наша обитательница аквариума почти ничего не знает об изменениях снаружи, не может за ними наблюдать и анализировать, и заключается ее главная проблема. При таком раскладе проблема с предпринимателями больше подходит под описание ситуации, которую тонко подметил Питер Друкер: «Нет ничего более бесполезного, чем продуктивно делать то, что делать вообще не нужно»^[2].

Нравится нам это или нет, но именно развитие технологий во многом представляют ту самую силу, которая заставляет аквариум вместе со своими обитателями двигаться в противоположном направлении, унося нашу золотую рыбку вдаль от ее устремлений.

В мире, где технологические инновации становятся ключевым драйвером прогресса, представления о лидерстве также претерпевают радикальные изменения.

Новый подход, известный как "Leadership Tech", объединяет лучшие практики классического лидерства с гибкостью и ориентацией на взаимодействие с потребителями в современном цифровом бизнес-мире.

· От классики к инновациям

Традиционное лидерство, основанное на авторитете, управлении и контроле, долгое время было стандартом в бизнесе. В нем Лидер видится как фигура, которая устанавливает направление и контролирует подчиненных для достижения заданных целей. Однако в эпоху цифровизации такой подход уже кажется устаревшим. Leadership Tech предлагает новую парадигму, ориентированную на выбор правильного вектора развития, понимание контекста деятельности и создание долгосрочных отношений с потребителями. Этот подход сосредоточен на гибкости, адаптивности и быстром реагировании на изменения.

· Почему технологии так важны?

Современные технологии не просто меняют облик бизнеса, они также меняют способы взаимодействия с потребителями, модели принятия решений и стратегическое планирование. Leadership Tech признает эту интеграцию и активно использует технологии для построения более устойчивых и инновационных бизнес-моделей.

· Лидерство через понимание (а не только через контроль)

Одной из ключевых особенностей Leadership Tech является его акцент на контекстном понимании того окружения, в котором происходит такая деятельность. В современном мире, где изменения происходят стремительно, понимание текущего контекста и возможных трендов будущего становится ключевой компетенцией успешного лидерства.

· Лидерство, ориентированное на взаимодействие с клиентами

В отличие от традиционных методов, где основное внимание уделяется внутренним процессам и проблемам управления ресурсами организации, Leadership Tech размещает фокус своего внимания «наружу» организации, главным образом на взаимодействии с потребителями. Это создает возможность для создания продуктов, которые способны вызывать у своих потребителей восприятие высокой ценности.

· Работа с будущим

Leadership Tech не просто реагирует на текущие изменения, но и стремится увидеть будущие тренды. Такая способность появляется за счет формирования системы знаний всей области деятельности. Например, если мы знаем законы тяготения, то мы сможем предсказать будущее кофейной чашки, которую случайно уронили со стола. Эта «работа с будущим» позволяет лидерам новой эры быть на шаг впереди конкурентов и выстраивать свои долгосрочные стратегии развития.

·

Системный подход: В Leadership Tech акцент делается не столько на отличительных свойствах и характеристиках отдельных объектов самих по себе, а на взаимосвязи между всеми элементами бизнес-системы.

Восприятие потребителями ценности продуктов обладает свойством целостности и неразделимости на части.

Один из моих любимых мыслителей в области системных наук - Дрейпер Кауффман - использует следующую аналогию:

"... разделение коровы пополам не дает вам двух меньших коров. Возможно, у вас будет много гамбургера, но существенная природа "коровы" - живой системы, способной, среди прочего, превращать траву в молоко - будет утрачена. Это то, что мы имеем в виду, когда говорим, что система функционирует как "целое". Ее поведение зависит от всей ее структуры и не только от суммирования поведения ее различных частей." (Примечание: Кауффман, 1980, стр. 2).

Важно понимать, что системы определяются своими взаимосвязями и их функциональностью или потенциалом. Во многих случаях, когда вы убираете одну часть системы, она перестает функционировать, например, если снять колеса с автомобиля или удалить важный орган из организма.

Именно взаимосвязь делает систему работоспособной, и одним из лучших примеров такого интерактивного дизайна систем является природа - она состоит из множества индивидуальных частей, работающих вместе для создания динамического целого, которое является планетой.

Тот момент, который подчеркивает Кауффман, заключается в том, что системы должны быть динамичными. Когда вы выключаете систему, она становится мертвой кучей. Это можно применить и к системам, созданным человеком, таким как ваш мобильный телефон. Без электроэнергии основная функция, которая побудила его создание, теперь исчезает, и он становится бесполезной кучей металла. Но как только вы подключаете его к сложной коммуникационной системе, мощность и функциональность восстанавливаются.

Системы состоят из взаимосвязанных частей, которые, объединенные вместе, создают сложное целое. Подумайте о пазле - индивидуальные части могут иметь или не иметь смысла сразу, но после того, как они будут собраны в единую целую картину, целое будет являться очевидным результатом такого соединения частей.

Потребительская ценность всегда обладает свойствами целостности, то есть не может быть сведена к сумме составных частей. Часы предназначены показывать время, но ни одна отдельно взятая деталь от часов с этой задачей не справится, так же как и ни одна из частей самолета не сможет осуществить полет самостоятельно.

Неопределенность. Leadership Tech включает в себя элементы работы с неопределенностью, потому что в разных ситуациях могут существовать факторы, оказывающие на область деятельности скрытое и неочевидное, влияние.

В данном случае это не вопрос математического расчета вероятностей наступления события, это вопрос более глубокого понимания контекста деятельности. Во многом, такая неопределенность для предпринимателей формируется за счет того, что для них часто остается неизвестным конкретный «целостный» смысл того, что именно «разглядела» в его сообщениях и продуктах целевая аудитория.

Влияние контекста на область деятельности просто поразительно. Вы не сможете не заметить удар мастера спорта по боксу, если вам «повезет» с ним встретиться, — он наверняка собьет вас с ног. Влияние контекста на область деятельности предпринимателя ничем не меньше.

Один из моих любимых примеров — исследование программ компенсации сотрудникам за обучение. На первый взгляд, компенсация должна формировать у работников стремление к обучению, росту компетентности и в итоге приводить к снижению текучести кадров. Логично?

Однако на деле все не так однозначно. Основное влияние на перспективы продвижения сотрудников в компании оказывало наличие другой программы — программы по управлению карьерным ростом. Если таковая существовала, то это способствовало уменьшению текучести кадров, если нет, то выплата компенсации сотрудникам за обучение, напротив, содействовала увеличению текучести кадров.

Получается, что один и тот же фактор (программа компенсации сотрудникам за обучение) в зависимости от наличия или отсутствия другого компонента (программы по управлению карьерным ростом) приводит к совершенно противоположным итогам.

Это наглядный пример того, что для одних организаций некое допущение будет верным, а для других — ложным. Ответ на вопрос «Помогают ли программы по компенсации сотрудникам за обучение справиться с текучестью кадров?» должен звучать так: «Это зависит от…», поскольку налицо контекстно-зависимый подход.

Подводя краткие итоги этой статьи, я хотел бы отметить, что Leadership Tech представляет собой переход от реактивного к проактивному лидерству, где понимание технологий и ориентация на оптимальное взаимодействие с клиентами идут рука об руку.

Важно отметить, что все эти аналогии не означают, что Leadership Tech является частью квантовой физики, а скорее подчеркивают общие принципы системного и вероятностного подходов к изучению сложных систем.

Ярослав Каплан
Автор книги «Бизнес Incognita. Как расширить границы предпринимательского мышления». Эксперт в области устойчивого развития организаций и обнаружения новых источников роста. Разработчик методологии контекстного исследования рынков. Член международной ассоциации специалистов в области стратегической и конкурентной разведки SCIP (США).

Личный блог www.BizIQ.ai

E-mail: work@kaplan4research.com

Важное примечание к издателю:

Leadership Tech – это термин, который в специфической американской технологической среде имеет определенный смысл и его нельзя переводить на другие языки без потери многих оттенков смысла. Моя просьба заключается в том, чтобы оставить термин Leadership Tech в тексте статьи на английском языке без перевода на латышский язык.

^[1] Scott Allison. The Responsive Organization: Coping With New Technology And Disruption. Forbes, Feb. 10, 2014. — https://www.forbes.com/sites/scottallison/2014/02/10/the-responsive-organization-how-to-cope-with-technology-and-disruption/?sh=4f2af7c83cdd

^[2] Peter F. Drucker. Managing for Business Effectiveness. Harvard Business Review, May 1963. — https://hbr.org/1963/05/ managing-for-business-effectiveness