Раньше всё работало! Почему же сейчас бизнес «замер»? Такие слова все чаще звучат от его владельцев.
В чем причина? Рассказывает президент Kaplan Research Company, автор бестселлера «Бизнес INCOGNITA: как расширить границы предпринимательского мышления» Ярослав Каплан.
Самая главная причина - трансформационные процессы в современном мире идут с поистине впечатляющей скоростью.
На наших глазах происходят радикальные технологические перемены, и это неизбежно меняет качество и количество взаимодействий - между отдельными людьми, компаниями и даже целыми рынками.
Привычные отрасли рушатся: вместо обычных такси мы пользуемся агрегаторами, вместо турагентств предпочитаем сайты самостоятельного бронирования, расплачиваемся картами, а не наличкой, а телевидение и традиционную прессу для нас успешно заменили потоковое видео и интернет-издания.
И предпринимателям год от года все сложнее принимать правильные решения - сознавая необратимость изменений, они иногда просто не знают, как действовать, чтобы их компания не распалась.
Изучение историй поражений показывает, что из тех компаний, которые делали ставку на необходимость преобразований, 80% не смогли противостоять происходящему разрушению рынков. О тех, кто и не пытался сопротивляться этому процессу, мы сейчас даже не говорим.
Что же не было учтено?
Невозможно управлять автомобилем, который стоит на месте. Любое движение - это изменение, и в нашем случае оно затрагивает все уровни бизнеса. При этом, если движение упорядочено, а не хаотично, то у него есть свое направление, свой вектор развития. И вот этот факт многие упускают из вида.
Вектор развития и вектор рыночной силы – это одно и тоже. Вектор развития выстраивается в соответствии с потоком рыночной силы, который существует в данной области.
Кроме того, он всегда относится к какой-либо конкретной ценности, воспринимаемой потребителями.
И управлять этой ценностью нужно с учетом происходящих в окружении изменений, а не в отрыве от них.
Для примера можно посмотреть на область низкого давления и на область высокого давления. Допустим, в атмосфере есть область низкого давления. Конечно, всё начнёт перемещаться из области высокого давления в область низкого давления. И что происходит с деревьями, которые находятся между этими областями?
Предположим, что между этими областями находится рощица небольших деревьев. Мы увидим, что все эти деревья наклоняются в одном направлении. Они как бы говорят: «Ветер дует туда». Так вот, сама сила - это что-то такое же невидимое, как ветер, но если к этим линиям потоков добавить движение потребителей и продуктов, то мы увидим, что эта рыночная сила приобретает направление.
Это и есть вектор развития.
Ловушка поражения от успеха
Ловушка поражения от успеха (также известная как «парадокс успеха») описывает ситуацию, когда успех компании в прошлом может привести к упадку в будущем. Это касается любых компаний - и небольших, и очень крупных.
Например, в настоящий момент существуют лишь 13% компаний из списка Fortune 1955 года. Средний срок пребывания в этом списке составляет сегодня всего 15 лет, в середине прошлого века он равнялся почти 60 годам.
Большинство компаний заканчивают существование в тот момент, когда меняется точка зрения потребителей на то, что они считают «ценным продуктом».
Лишь немногим компаниям, попавшим в ловушку своего успеха, удалось найти из нее выход. Те, кто выжил, вовремя осознали, что единственный путь к спасению заключается в фокусировке на создании новой ценности для своих клиентов, которая всегда связана с новым контекстом взаимодействия с потребителями.
Одно из самых удачных высказываний на этот счет принадлежит бывшему CEO IBM Самюэлю Палмизано: «Вы или создаете инновации, или попадаете в ад стандартных товаров».
Контекст
Контекст с точки зрения предпринимательских задач – это набор любых факторов, которые могут повлиять на оценку ценности/полезности продукта для потребителя. Сравните ценность одной и той же бутылки воды в супермаркете и в пустыне. Почему она отличается?
Ответ очевиден – разный контекст. Он может оказывать сильное влияние на исход любой деятельности.
Например, Kodak еще в 1975 году могла начать развивать цифровую фотографию. Но компания проигнорировала эту возможность, потому что производство пленки и бумаги в то время было очень прибыльным делом.
Зато японская Fuji Films, а вслед за ней и другие компании, проявили к цифровой технологии большой интерес - и в итоге Kodak осталась позади. Она «подарила» категорию цифровых камер новым игрокам с другим видением будущего.
Уничтожение старой ценности
Ценность, которую предприниматели создавали для потребителей, в реалиях новой информационной экономики очень часто изменяется или вовсе уничтожается. Те, кто не понял этого, не смогли внести в свой бизнес необходимые изменения.
Например, развитие онлайн-торговли привело к тому, что потребители могут выбирать между тысячами поставщиков. Ценность компании, которая производила товары в соседнем городе, стремится к нулю, так как покупатели могут купить все необходимое через Интернет. Они от этого только выигрывают - а компании теряют.
Здесь важно понимать, что любой продукт встроен в свою конкретную структуру деятельности.
Этим, например, блестяще воспользовалась сеть кофеен Starbucks: они отказались конкурировать с другими кафе, ресторанами или магазинами. Вместо этого Starbucks, по словам главного исполнительного директора Говарда Шульца, стали бороться «за ваше третье место»: то есть вступили в конкуренцию со всеми локациями, где людям нравится проводить время вдали от работы или дома - парками, театрами, библиотеками.
Утрата смысла
Развитие бизнес-системы не происходит в каком-то абстрактном вакууме, в отрыве от всего остального, оно всегда происходит в конкретной среде и в конкретных обстоятельствах, которые определяют доступные ресурсы предпринимателя, его возможности и ограничения.
Утверждать, что нечто «вырвано из контекста» - значит предполагать, что это нечто - ошибочно. Именно так часто и поступают предприниматели – они рассматривают свою область деятельности слишком «узко», вне ее связи с остальным рыночным окружением.
Это заставляет их сильно сокращать горизонт планирования (часто это всего год) и использовать упрощенные бизнес-модели для понимания происходящего.
Именно потеря управления предпринимателями смысла их деятельности (с точки зрения потребителей) приводит к тому, что компания теряет свое право на место в сознании потребителей и медленно (или быстро) тускнеет, а затем исчезает из рыночного пространства.
Она больше не в состоянии привлекать интерес и внимание своих потребителей, что означает деградацию и смерть для всей деятельности.